您當(dāng)前的位置: 首頁(yè) > 新聞動(dòng)態(tài) > 空調(diào)營(yíng)銷大亨吳方亮二次創(chuàng)業(yè)：尋求行業(yè)金融秘方

“空調(diào)界最怕吳方亮出書，因?yàn)樗怀鰰?，空調(diào)業(yè)就會(huì)迎來(lái)一輪洗牌?！币晃豢照{(diào)業(yè)資深人士如此評(píng)價(jià)這位原奧克斯空調(diào)總經(jīng)理。

2001年-2004年期間，吳方亮先后出版了《空調(diào)成本白皮書》、《空調(diào)技術(shù)白皮書》、《中國(guó)健康空調(diào)科技紅皮書》、《變頻空調(diào)安裝技術(shù)紅皮書》，以行業(yè)揭黑的方式挑起國(guó)內(nèi)空調(diào)產(chǎn)業(yè)的一次次價(jià)格戰(zhàn)，迫使150余家空調(diào)企業(yè)被迫退出市場(chǎng)同時(shí)，將奧克斯空調(diào)從一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的江浙空調(diào)企業(yè)，扶上行業(yè)前四的江湖地位。

當(dāng)時(shí)有人調(diào)侃說(shuō)，他與時(shí)任格力空調(diào)副總裁董明珠、美的副總裁方洪波并稱空調(diào)界的“三劍客”。

然而，隨著董明珠、方洪波持續(xù)創(chuàng)造更高成績(jī)，吳方亮卻悄然淡出奧克斯。直到2015年底，他以鼎準(zhǔn)資產(chǎn)管理有限公司（下稱鼎準(zhǔn)資產(chǎn)）CEO身份出現(xiàn)時(shí)，才讓不少空調(diào)業(yè)人士意識(shí)到，這位空調(diào)業(yè)昔日的營(yíng)銷大亨再度歸來(lái)。

資料顯示，鼎準(zhǔn)資產(chǎn)是一家通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)，為中央空調(diào)工程商解決樓宇空調(diào)安裝項(xiàng)目墊資問(wèn)題的金融機(jī)構(gòu)。

“其實(shí)我沒(méi)有淡出空調(diào)業(yè)，自己也曾創(chuàng)業(yè)，還擔(dān)任過(guò)中美合資WFI中央空調(diào)公司總經(jīng)理，因美國(guó)母公司被北歐企業(yè)收購(gòu)，無(wú)法接受北歐企業(yè)刻板文化，選擇辭職。”吳方亮接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者專訪時(shí)坦言。

在他看來(lái)，自己的這次二次創(chuàng)業(yè)的壓力依然充滿挑戰(zhàn)——作為一位空調(diào)界出身的人士，他急需解決的，是彌補(bǔ)金融業(yè)務(wù)的短板。

吳方亮空調(diào)營(yíng)銷的職場(chǎng)迷蹤

在擔(dān)任奧克斯空調(diào)總經(jīng)理期間，吳方亮曾一手策劃多個(gè)行業(yè)白皮書出版，以行業(yè)揭黑形式直陳空調(diào)銷售領(lǐng)域定價(jià)差異過(guò)大等痛點(diǎn)，將眾多空調(diào)企業(yè)擠出市場(chǎng)，并通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)等手段，讓奧克斯空調(diào)2004年銷售量創(chuàng)下280多萬(wàn)套，躋身當(dāng)年行業(yè)前四。

然而，個(gè)性張揚(yáng)的吳方亮，此時(shí)悄然遭遇事業(yè)發(fā)展的挫折。因鋒芒過(guò)甚，2005年他被調(diào)到連續(xù)虧損，且年銷售額僅3000多萬(wàn)元的奧克斯中央空調(diào)公司。盡管他將奧克斯中央空調(diào)業(yè)務(wù)規(guī)模迅速做大，短短的三年時(shí)間，到2007年他就將奧克斯中央空調(diào)銷售規(guī)模做到四個(gè)多億，并從2006年開(kāi)始持續(xù)盈利。但最終還是無(wú)奈選擇離開(kāi)，吳方亮將原因歸結(jié)為“鋒芒”過(guò)甚備受爭(zhēng)議所致。

“離開(kāi)奧克斯后，當(dāng)時(shí)覺(jué)得自己能在奧克斯空調(diào)做出一番成績(jī)，也能通過(guò)自主創(chuàng)業(yè)，開(kāi)創(chuàng)更大的成就?！眳欠搅粱貞浾f(shuō)。

2008年，他選擇投資了上海雙菱空調(diào)器制造有限公司，占股40%成為第一大股東。當(dāng)時(shí)他對(duì)雙菱空調(diào)寄望很高，一度籌劃2009年度雙菱空調(diào)在家用空調(diào)領(lǐng)域取得15萬(wàn)臺(tái)銷量，2010年度是30萬(wàn)臺(tái)，2011年度達(dá)到80萬(wàn)臺(tái)，并力爭(zhēng)在中小板上市。

但吳方亮很快發(fā)現(xiàn)，他對(duì)雙菱的期待注定成為無(wú)法兌現(xiàn)的夢(mèng)想。對(duì)此，他認(rèn)為，究其原因，當(dāng)時(shí)雙菱空調(diào)財(cái)務(wù)狀況比他預(yù)想的更加糟糕，整個(gè)公司資不抵債，高達(dá)5000余萬(wàn)元的負(fù)資產(chǎn)狀況，難以撬動(dòng)銀行貸款擴(kuò)大產(chǎn)能并加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷投入。

收購(gòu)?fù)顿Y老品牌創(chuàng)業(yè)的失敗，讓他開(kāi)始反思：創(chuàng)業(yè)一定要擺脫舊思維，要認(rèn)清時(shí)勢(shì)的那種“敏銳”，要選擇趨勢(shì)，站到風(fēng)口上去，最重要的是要解決行業(yè)的某個(gè)痛點(diǎn)。

于是，當(dāng)年曾經(jīng)攪動(dòng)空調(diào)業(yè)一片腥風(fēng)血雨的吳方亮“銷聲匿跡”了。直到2011年，他以WFI中國(guó)總經(jīng)理的身份，回歸空調(diào)界。實(shí)際上，在此期間，他促成寧波圣龍集團(tuán)與美國(guó)WFI集團(tuán)的投資合作，發(fā)起合資公司進(jìn)軍水地源熱泵中央空調(diào)領(lǐng)域。只是，隨著WFI被歐洲企業(yè)收購(gòu)，吳方亮與新股東方在經(jīng)營(yíng)理念方面也開(kāi)始出現(xiàn)差異，生性耿直的他只好選擇離職，淡出空調(diào)業(yè)。

隱退期間，他也曾考慮過(guò)改行，但他意識(shí)到，自己的資源人脈都在空調(diào)業(yè)，想要東山再起，還必須在此處。

二次創(chuàng)業(yè)：破解行業(yè)墊資難題

2015年底，他突然再度現(xiàn)身國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)領(lǐng)域，這次他的身份，變成鼎準(zhǔn)資產(chǎn)CEO。

其實(shí)，如何用互聯(lián)網(wǎng)金融打通暖通空調(diào)行業(yè)工程商解決項(xiàng)目墊資問(wèn)題，在他腦海里已經(jīng)醞釀了很久。

多年的從業(yè)經(jīng)歷，讓他發(fā)現(xiàn)暖通空調(diào)行業(yè)工程商最大的業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸，就是墊資難題。具體而言，這些工程商承接中央空調(diào)安裝項(xiàng)目時(shí)，需要自己先行墊資全額付款，向空調(diào)企業(yè)購(gòu)買中央空調(diào)，再由項(xiàng)目甲方根據(jù)中央空調(diào)安裝項(xiàng)目進(jìn)展，按月支付進(jìn)度款。這造成了一個(gè)行業(yè)怪圈，即中央空調(diào)工程商承接的業(yè)務(wù)量越大，墊資壓力反而越高。

“如果存在一種金融模式，先通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)進(jìn)行融資，為工程商支付相應(yīng)資金向空調(diào)企業(yè)購(gòu)買空調(diào)設(shè)備，再通過(guò)租賃合同，將空調(diào)交給工程商安裝，工程商在收到項(xiàng)目進(jìn)度款后兌付互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)產(chǎn)品本息，取得中央空調(diào)產(chǎn)權(quán)完成整個(gè)安裝工程。如此，既能解決工程商墊資壓力問(wèn)題，投資者也能獲得可觀投資收益，理財(cái)平臺(tái)也有相應(yīng)的收益?！彼硎尽＿@也是他發(fā)起設(shè)立鼎準(zhǔn)資產(chǎn)的初衷。

為此他自己算了一筆賬，通常工程商承接的中央空調(diào)項(xiàng)目的毛利潤(rùn)在20%-30%，自己通過(guò)幫助工程商墊付中央空調(diào)主機(jī)設(shè)備款的70%，向工程商收取其項(xiàng)目利率的10%-15%，這樣就能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目方、設(shè)備工廠、工程商、投資人和鼎準(zhǔn)多方受益。

不過(guò)，在創(chuàng)業(yè)初期，也有不少朋友勸他必須三思而后行。畢竟，一旦出現(xiàn)工程商與項(xiàng)目甲方兌付資金違約，他的二次創(chuàng)業(yè)將遭遇困境。

“我也一直在思考這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，但我覺(jué)得這不是最主要的問(wèn)題，也可通過(guò)有效的風(fēng)控措施進(jìn)行規(guī)避。”他直言。

具體而言，風(fēng)控措施主要包括四個(gè)鎖定與一個(gè)保證，所謂四個(gè)鎖定，是鎖定中央空調(diào)行業(yè)、鎖定江浙滬經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域、鎖定暖通空調(diào)行業(yè)熟人圈子、鎖定財(cái)政資金支持、上市公司或央企開(kāi)發(fā)的樓盤項(xiàng)目，并證實(shí)工程商必須要有相應(yīng)的個(gè)人資產(chǎn)并提供擔(dān)保。

在吳方亮看來(lái)，符合上述條件的樓盤項(xiàng)目衍生的最大風(fēng)控優(yōu)勢(shì)，就是項(xiàng)目甲方通常會(huì)按時(shí)支付工程商項(xiàng)目進(jìn)度款，否則工程方以不安裝空調(diào)要挾，將會(huì)導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目難以按時(shí)竣工，項(xiàng)目甲方的損失反而更大。

其次，他可以通過(guò)租賃方式將中央空調(diào)交給工程商使用，即空調(diào)產(chǎn)權(quán)還在自己手里，若工程商違約，自己就可以收回設(shè)備再以8折價(jià)格返售給廠家，廠家也能得到20%差價(jià)收益?？紤]到工程商在向鼎準(zhǔn)租售空調(diào)時(shí)需自行支付30%的保證金，廠家回購(gòu)所得款項(xiàng)能足以覆蓋風(fēng)險(xiǎn)！

但是，這個(gè)業(yè)務(wù)模式需要解決的，還有操作的合規(guī)性，包括客戶資金安全性，資金流向的可靠性，以及能否收回產(chǎn)品本息。

“這的確是我的短板，就怕其中出現(xiàn)差錯(cuò)?！彼寡裕壳白约耗茏龅?，就是尋找專業(yè)金融機(jī)構(gòu)人才，協(xié)助自己完善整個(gè)操作的風(fēng)控流程。在他看來(lái)，也許這次跨界創(chuàng)業(yè)會(huì)走得不輕松，但必須走下去。

本文來(lái)源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道 作者：陳植

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