企業(yè)戰(zhàn)略的原則有哪些？

公司動(dòng)態(tài)

企業(yè)戰(zhàn)略的原則有哪些？

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企業(yè)戰(zhàn)略的原則有哪些？

瀏覽量：1602次發(fā)布日期：2016-8-10 20:18:09

1．中小企業(yè)可以關(guān)注屬于多品種、小批量生產(chǎn)方式的產(chǎn)品市場

大企業(yè)在市場競爭中形成的往往是一種內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通過進(jìn)行單一品種大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，達(dá)到規(guī)模效益。而當(dāng)今市場需求日益趨向多樣化與個(gè)性化，單一品種、大批量生產(chǎn)方式并不能適應(yīng)市場需求的變幻化，此時(shí)多品種、中小批量生產(chǎn)方式成為滿足市場需求的一種必要形式。中小企業(yè)因其規(guī)模小和固有的靈活性，可以適應(yīng)市場需求的變化，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營策略，一旦看準(zhǔn)生產(chǎn)項(xiàng)目，能果斷作出決策，并借助企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)人員和專業(yè)力量，迅速制定詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃，抓緊組織生產(chǎn)，并在最快時(shí)間內(nèi)拿出產(chǎn)品推向市場。

| 例子 |

瑞士中小企業(yè)利用其決策快、經(jīng)營機(jī)制靈活等特點(diǎn)，以小批量多品種的生產(chǎn)方式生產(chǎn)眾多深受消費(fèi)者；歡迎的產(chǎn)品。一家紡織品公司專門生產(chǎn)折疊式桌椅、野營床、帳篷等旅游用品，就是這家專門生產(chǎn)不起眼小產(chǎn)品的企業(yè)，去年產(chǎn)品出口到美國、日本、法國、德國等30多個(gè)國家和地區(qū)，完成銷售額1億多美元。

2．中小企業(yè)可實(shí)施市場細(xì)分戰(zhàn)略，拓展專業(yè)市場

市場越是細(xì)分，由一個(gè)大公司來控制市場的可能性就越小，中小企業(yè)參與競爭的機(jī)會(huì)就越來越多。中小企業(yè)要把自己有限的資源與能力集中在某個(gè)細(xì)分市場上，精于某個(gè)產(chǎn)品或產(chǎn)品線，力爭做這一類細(xì)分市場中的老大，使現(xiàn)有產(chǎn)品或產(chǎn)品線在某個(gè)細(xì)分市場上逐步提高市場占有率，從而形成自己的經(jīng)營特色。

|例子|

青島“金王”集團(tuán)是一家生產(chǎn)蠟燭的民營企業(yè)，它出口三支小蠟燭所創(chuàng)造的外匯純利，就等于一臺(tái)大彩電的創(chuàng)匯純利。2001年，金王出口創(chuàng)匯5.2億元!而1993年，其老板陳索斌創(chuàng)業(yè)初期，金王只是一家資產(chǎn)不是兩萬元的作坊，生產(chǎn)一些工藝玻璃制品以供出口。做了沒多久，陳索斌憑著對(duì)國際市場的敏感，發(fā)現(xiàn)新型蠟燭在海外大有市場空間，于是組織研發(fā)生產(chǎn)新型蠟燭材料，普通蠟燭身價(jià)飆升。到今天，“金王”集團(tuán)已有五家控股子公司，產(chǎn)品以新型聚合物基質(zhì)復(fù)合體燭光材料及蠟制品為主，有五大類一萬多個(gè)品種，產(chǎn)品遍及歐美、澳洲、中東、東南亞等近100個(gè)同家和地區(qū)。

3．市場中存在著規(guī)模較小、對(duì)大企業(yè)來說生產(chǎn)價(jià)值不大的產(chǎn)品市場

市場中的縫隙領(lǐng)域是很多的，中小企業(yè)定位在這樣的市場，可以開發(fā)適應(yīng)一個(gè)小小市場或?qū)I(yè)市場，滿足一群特定消費(fèi)者的專用產(chǎn)品，并且希望這類專用產(chǎn)品的技術(shù)含量要高，這樣可以避免和較低水平的企業(yè)惡性競爭以及與大公司的正面競爭，不斷擴(kuò)大中小企業(yè)經(jīng)營生存空間。在該細(xì)分市場中，大企業(yè)由于認(rèn)為缺乏足夠的市場利潤以支撐相應(yīng)的市場開發(fā)成本而不愿意進(jìn)入。

|例子|

—上海美多通信設(shè)備有限公司定位的漁業(yè)電臺(tái)市場、軍用全波段接收機(jī)市場及其相關(guān)產(chǎn)品，就是基于以上原則來選擇的市場定位和產(chǎn)品定位。首先，通過市場調(diào)研，他們知道這兩個(gè)產(chǎn)品的市場都不大，對(duì)大公司來說，規(guī)模小、成本高，不太感興趣；其次，這兩個(gè)產(chǎn)品的市場比較特殊，都是特殊的裝備類產(chǎn)品市場，有一定的市場壁壘；再次，產(chǎn)品都有一定的科技含量，一般的技術(shù)性企業(yè)難以競爭。因此，該公司在這一領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭。

4．中小企業(yè)可以集中力量，爭取在某些領(lǐng)域形成相對(duì)優(yōu)勢

中小企業(yè)如果選擇大而全的市場戰(zhàn)略，則有可能讓其精力顧不過來，顧此失彼，從而全線潰敗，如果中小企業(yè)選擇某一細(xì)小目標(biāo)市場，集中精力，同樣可以創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，在現(xiàn)代激烈的市場競爭中，決定企業(yè)生存的不僅是資金、時(shí)間、技術(shù)、規(guī)模，而是有沒有競爭優(yōu)勢，

|例子|

同上海一家高科技中小企業(yè)在研制無線短波設(shè)備時(shí)，將公司的主要研發(fā)能力集中在短波接收機(jī)的領(lǐng)域內(nèi)，這樣在整體上，研究水平落后于國內(nèi)其他大公司，但在研究開發(fā)短波接收機(jī)的領(lǐng)域內(nèi)，力量對(duì)比不比目前國內(nèi)其他大公司差，從而獲得該產(chǎn)品研發(fā)的相對(duì)優(yōu)勢。再比如先前提到的Intuit公司根據(jù)自己相對(duì)微軟地位弱小、資源有限的狀況，抓住微軟的薄弱環(huán)節(jié)，采取了聚焦縫隙戰(zhàn)略，形成了在局部占絕對(duì)優(yōu)勢、集中兵力打殲滅戰(zhàn)的局面，造就了財(cái)務(wù)軟件領(lǐng)域的核心競爭力和競爭優(yōu)勢，從而取得了勝利?？梢娡菩斜容^優(yōu)勢戰(zhàn)略是中小公司生存的一種有效經(jīng)營策略。

5．中小企業(yè)可以依據(jù)專業(yè)分工，建立其集群組織形式

我國產(chǎn)業(yè)分工的不斷深化也使中小企業(yè)不再受制于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，絕大多數(shù)的產(chǎn)業(yè)都能透過“地區(qū)規(guī)模經(jīng)濟(jì)”和“零部件規(guī)模經(jīng)濟(jì)”取代企業(yè)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使企業(yè)內(nèi)部的分工外部化，變?yōu)樯鐣?huì)分工。這種形勢非常有利于中小企業(yè)形成集群合作關(guān)系，用外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)來代替大企業(yè)的內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在交易成本降低的前提下，彼此共享與交換資源，使得中小企業(yè)實(shí)力得到提升等同于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，競爭力得到加強(qiáng)。

|例子|

臺(tái)州經(jīng)濟(jì)，它的一個(gè)重要背景就是區(qū)域性的產(chǎn)業(yè)集中，即一鄉(xiāng)一品，一縣一品，一市一品。臺(tái)州市有上千家摩托車零部件生產(chǎn)企業(yè)。這些企業(yè)都是家族式的，或者就是家庭工廠。這些企業(yè)有非常細(xì)致的分工。甲企業(yè)生產(chǎn)A部件，乙企業(yè)生產(chǎn)B部件，作為家庭工廠，資金規(guī)模不是很大，人員也不是很多，不可能生產(chǎn)摩托車，但可以將摩托車上的某個(gè)零部件，甚至某個(gè)螺絲生產(chǎn)得非常精細(xì)，將其產(chǎn)量生產(chǎn)到足夠大，將每個(gè)螺絲的成本降低到最低限度，整個(gè)臺(tái)州市就成了一個(gè)大型摩托車生產(chǎn)集團(tuán)，結(jié)果臺(tái)州市的摩托車生產(chǎn)成本比內(nèi)地許多大摩托車生產(chǎn)企業(yè)低30％左右，從而使中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)了一種外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

文章來源：MBA智庫資訊

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