事無巨細，其實是在偷懶

公司動態(tài)

事無巨細，其實是在偷懶

您當前的位置: 首頁 > 公司動態(tài)

事無巨細，其實是在偷懶

瀏覽量：1414次發(fā)布日期：2018-9-10 16:14:06

領(lǐng)導力究竟是什么？什么樣的人適合當領(lǐng)導？作為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導者，應(yīng)該具備哪些能力？如何才能讓自己的團隊，自己的公司越來越好？

這些問題不局限于領(lǐng)導這個階層，而是人人適用。

如果你感覺累，而且是我這里說的5種累，說明你正在當領(lǐng)導的正道上。

領(lǐng)導力，根據(jù)風里（李峰，最具評鑒價值的領(lǐng)導力專家，自1999年起先后在三大國際領(lǐng)導力咨詢等機構(gòu)任職達十年，目前任萬科集團領(lǐng)導力評鑒首席顧問）的領(lǐng)導力語法模型，指的是三樣東西：

① 領(lǐng)導成效，以結(jié)果論英雄；

② 領(lǐng)導過程，管理學教科書上面的規(guī)定動作，領(lǐng)導者必須做的；

③ 領(lǐng)導者個人特質(zhì)。

從領(lǐng)導者特質(zhì)來看，與人為善-追求卓越-自信果敢-戰(zhàn)略思維-知人之智，這5樣，居然都是“違反人性”的！

領(lǐng)導者的五累

1、自私是人性，與人為善=克制自私

例如：

企業(yè)老大分錢這件事兒，就很累，最累的不是怎么分的問題，而是舍不得分錢給別人。

一些老板三年前就嘮叨著要股權(quán)激勵，到了現(xiàn)在還在嘮叨股權(quán)激勵，想了這么多年，就是不做。

就像有人評價劉邦和項羽：

劉邦舍得把地賞給功臣，項羽也想這么做，但不舍得。

有人夸張地形容他，把封印都做好了，就是攥著撫摸著，心疼啊，心想給出去一片土地，自己就少了一片土地。結(jié)果封印的棱角都被他摸圓了。

（說項羽摳門的是韓信，“印刓敝，忍不能予”，見于《史記淮陰侯列傳》）

企業(yè)家每一分錢都是辛苦錢或者冒險掙來的錢，來之不易，分享財富非常難！

力拔山兮氣蓋世，自私終究難克制。

2、懶惰是人性，追求卓越=克制懶惰

人性本惰。領(lǐng)導一懶，團隊就散。克制懶惰靠毅力/意志力，willpower，毅力就是自己跟自己過意不去的能力。

斯坦福大學的心理學家Kelly McGonigal博士研究willpower（意志力），并就這個主題寫書、開課。

她發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導者比一般人更加有意志力，而且領(lǐng)導者使用意志力的方式與眾不同，他們一直努力，耗盡意志力，直到目標實現(xiàn)。

這有利也有弊，她說領(lǐng)導者成功會很成功，但一旦失敗就敗得很慘，而且他們往往把意志力用在某一方面，其他某個方面就沒剩多少意志力了。

例如，有些功成名就的人在吃東西、花錢上毫無節(jié)制或者上癮。

有人說不能用胖子當領(lǐng)導，我覺得完全可以用胖子，像丘吉爾這樣的胖子非常好用。

根據(jù)Kelly的說法，丘吉爾可能在工作上用了太多的意志力，結(jié)果在吃上就控制不住，他喝酒抽雪茄也是過量。

所以，每當你見到一個胖子，都要先往好的方面假設(shè)他，until proved otherwise（直到事實證明并非如此）。

關(guān)于意志力是否總量就那么多，心理學界有爭論，不過我相信每個人的意志力有多有少，越用越少。

學霸把意志力用在知識技能考試上面，走向社會就沒剩多少了。所以笑得最早不一定笑得最好。

能夠堅持一直到目標實現(xiàn)，除了毅力，還靠另一種能力：自我管理。

自我管理就是把自己像狗一樣訓，在別人看來苦不堪言的事情，high-achievers能夠想辦法讓自己上癮，例如跑步和舉重。

自我管理又超越了尋狗，是一種自己感召自己的能力。健身的人的個人空間里多半會有一個健美形象的poster。企業(yè)家用使命愿景激勵自己。

3、抑郁和恐懼是人性，自信果敢=克制抑郁和恐懼（人類基因里面的抑郁，有學者居然賴尼安德特人，尼安德特人說：這個鍋我不背。）

很多人懷有治國平天下的夢想，真的整個民族輪到你掌舵，你沒有特朗普式的自信還真承受不了這天降大任。

看《至暗時刻》里面的丘吉爾，內(nèi)心基本上到了崩潰的邊緣。心理“太正常”的人挺不過去。某篇文章里有這樣一段兒：

精神病學家納西爾·格哈伊米（Nassir Ghaemi）認為，雙相障礙（bipolar disorder）在危機中是一種優(yōu)秀的領(lǐng)導者品質(zhì)。

這種精神癥狀的特征是：

在抑郁期內(nèi)，對他人感受特別敏銳，對事物的認知格外客觀。在躁狂期內(nèi)，對挫折有極大的忍耐力，并具有解決問題的創(chuàng)造力。

丘吉爾是個絕好的例子。每當危機出現(xiàn)，英國人民就把他老人家請出來；每當危機消退，英國人民就把他趕下臺。不是英國人民卸磨殺驢，而是英國人民覺悟?qū)嵲谑翘吡耍?/span>

雖然丘吉爾對此跌宕起伏的人生非常郁悶，但幸運的是，他青史留名而沒有成為功過相抵的爭議人物。

有道是：不瘋魔不成佛！革命者最需要自信果敢（頂級瘋魔：亡命徒心態(tài)），其次是創(chuàng)業(yè)者（二級瘋魔：賭徒心態(tài)），再次是經(jīng)理人（三級瘋魔：催命鬼心態(tài)）。

4、隨心所欲是人性，戰(zhàn)略思維=克制隨心所欲。做計劃累，理清邏輯累，抓大放小累。

其實事無巨細撲上去貌似很累，其實不累腦子，反而是一種偷懶。人類的思維有很多硬傷：

例如，腦子慢（CPU不好），記不住事情（硬盤不好），受情緒干擾（降溫設(shè)備不好），所以，在規(guī)則清晰的情況下，人類比不過機器人。

在規(guī)則模糊的情況下，人類的直覺有時很有效。

5、以自我為中心是人性，知人之智=克制自我中心

子曰：“克己復(fù)禮”。克己就是克制自己的任性，就是一個“忍”字。我觀察周圍人發(fā)現(xiàn)，無論年齡大小，能忍得住話，聽完別人講完，不打斷別人的話，符合會聊天的最低標準的，不過半數(shù)。

活到現(xiàn)在，我最欣賞的醒世名言不是子曰詩云，而是一句理不糙的糙話：

嬰兒憋不住尿憋不住話；

情商低就是憋住尿憋不住話；

成熟就是憋住尿又憋住話；

老了就是憋得住話憋不住尿。

領(lǐng)導力7原則

1、人才原則——人才比戰(zhàn)略更重要

對于現(xiàn)在的企業(yè)管理者而言，人才甚至比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為重要。

因為有了杰出的人才，企業(yè)才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理者應(yīng)有的價值。

沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業(yè)戰(zhàn)略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。

只要擁有人才，企業(yè)就可以實踐任何宏偉的戰(zhàn)略。否則，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。

但識人用人時，一定要知道自己想要什么樣的人，再拿著你的尺子去找那些人。

在這中間，他的經(jīng)歷、學歷、恒定能力很重要，但只是個門檻，更重要的是他有沒有你想要的一些軟性的領(lǐng)導力。

比如：

有沒有很強的創(chuàng)業(yè)愿望，有沒有很強的責任心，有沒有面對困難毫不氣餒的堅韌意志。

2、激勵原則——激勵比指責更重要

你把人找過來后，別人憑什么持續(xù)跟著你？其實每個人的要求不一樣，你要能夠清晰地知道對方的訴求，而去滿足他。

人的需求可能有三種：錢，權(quán)，感覺。

每個人的訴求不一樣：

有的人希望有短期的收益；

有的人希望有長期的收益；

有的人希望這事我說了算；

還有人希望領(lǐng)導能無條件信任他。

一個老板必須要知道別人想要什么，才能真正地給予別人真正想要的東西，這樣別人才能持續(xù)地跟著你。

因此，激勵人才很重要，可以有物質(zhì)的激勵，也可以有精神和情感的激勵。

作為一個CEO你要扮演各種各樣的角色，有時候甚至要做一個心理醫(yī)生的角色，安慰自己的下屬，盡管你心里非?？喑€得安慰他人，讓他們重新燃起希望，這是作為CEO必須要承擔的一個責任。

獎勵有兩種，虛和實。虛是口頭上的表揚和鼓勵，實就是現(xiàn)金的獎勵。所謂虛實并重，就是要讓人感覺到時時有鼓勵，并且時時有一個開放的平臺在他們的眼前。

而且，獎勵一定要公開，這樣就會給他更大的激勵，如果你私下授予，會造成整個團隊的猜忌。

把所有的獎勵都能公開，你自己也會考慮這個獎勵是否公平。

獎勵的頻次，不能太高，也不能太低。

比如在新東方，每一個季度都會給員工來一次小的鼓勵和獎勵，進行階段性認可，到年終結(jié)束時，再來一次大的鼓勵和獎勵。

還有，每隔半個月、一個月，你要跟員工有一次面對面的交流，或者說微信交流，鼓勵他們，這個非常重要。

俞敏洪對自己有一個規(guī)矩，每天不管是通過微信，還是面對面，鼓勵的人數(shù)不下于5-8個人，因為新東方的核心管理干部有接近150個人，要輪一圈，一個月就過去了。

他們最怕的是你把他們給忘了，尤其是派駐在外地的大將，比如到哈爾濱這樣冰天雪地的地方，半年都沒有一個問候語，只是業(yè)績差的時候打個電話說你這個業(yè)績怎么做的那么差？對方馬上就崩潰掉了。

3、團隊原則——團隊比個人更重要

在任何一家成功的企業(yè)中，團隊利益總要高過個人。

企業(yè)中的任何一級管理者都應(yīng)當將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最后。

這樣的道理說起來非常明白，但放到實際工作中，就不那么好把握了。

例如：

許多部門管理者總是習慣性地把自己和自己的團隊作為優(yōu)先考慮的對象，而在不知不覺中忽視了公司的整體戰(zhàn)略方向和整體利益。

其實，如果公司無法在整體戰(zhàn)略方向上取得成功，公司內(nèi)部的任何一個部門，任何一個團隊就無法獲得真正的成功，而團隊無法成功的話，團隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功。

此外，管理者應(yīng)該主動扮演“團隊合作協(xié)調(diào)者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才干，而忽視了團隊合作。

有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要么把自己和“雇主”等同起來，與“雇員”做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老板對立。

這兩種極端的做法都是不可取的。其實，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益，他們應(yīng)該：

① 認識到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責公司，也不要成為高高在上的監(jiān)管者，對員工指手畫腳。

② 以公司的整體利益為先，主動扮演協(xié)調(diào)人的角色，既考慮公司發(fā)展的需要，也為員工的個人需求著想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協(xié)作效率達到最高點。

③ 自己做了決定后，就要勇于承擔相關(guān)的責任，不要把責任推到員工、老板或公司身上。

4、授權(quán)原則——授權(quán)比命令更重要

很多管理者追求自己對權(quán)力的掌控，他們習慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來的成績大部分歸功于自己。

這種大權(quán)在握、命令為主的管理方式很容易造成：

① 管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領(lǐng)導，等待管理者的命令。

② 團隊過分依賴于管理者，團隊的成功也大半取決于管理者個人能否事無巨細地處理好所有問題。而通常說來，沒有哪個領(lǐng)導可以事事通曉，也沒有哪個領(lǐng)導可以時時正確。

③ 整個團隊對于外部變化的應(yīng)對能力和應(yīng)對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習慣性地匯報給領(lǐng)導。

因此，授權(quán)比命令更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權(quán)呢？其中最重要的是權(quán)力和責任的統(tǒng)一。

在授權(quán)時，設(shè)定的目標一定要清晰，并可以用客觀的方法進行衡量，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬于自己的職責范圍，是可以由自己決策、選擇并實施的，哪些不屬于自己的職責范圍，是不能隨意決定的。

有關(guān)目標設(shè)定，我推薦大家使用著名的SMART原則：

S——明確（Specific）：目標的范圍是明確的，而不是寬泛的。

M——可度量（Measurable）：制定目標是為了取得進步，必須把抽象的、無法實施的、不可衡量的大目標簡化成實際的、可衡量的小目標。

A——可實現(xiàn)（Attainable）：目標應(yīng)當是可實現(xiàn)的，而不是理想化的。

R——結(jié)果導向（Result-based）：目標應(yīng)該基于結(jié)果而非基于行動或過程。

T——時效性（Time-based）：目標應(yīng)當有時間限制。時效性的要求可以讓你明確這個目標是短期、中期還是長期目標

領(lǐng)導應(yīng)該和員工一塊兒擬定合適的SMART目標，衡量這些目標的方法，目標分工的模式，還有在適當?shù)臅r候修改目標，但是領(lǐng)導不應(yīng)該過度地去告訴員工如何具體地執(zhí)行。

如果一個領(lǐng)導過分地控制在員工權(quán)限內(nèi)執(zhí)行，他也是在中央管控，也違背了授權(quán)最基本的要求。

為了給員工更多的空間，為了更好地發(fā)掘個人的潛力，許多成功的企業(yè)都推出了相應(yīng)的舉措。

授權(quán)不僅僅代表分攤所有的職責，然后由領(lǐng)導做協(xié)調(diào)的工作，授權(quán)更應(yīng)當是：

① 組織一個互信的團隊；

② 制定團隊的目標，并且大家都同意把團隊的目標作為最重要的目標；

③ 整個團隊彼此互相幫助、監(jiān)督，大家有話直說，看到問題直接提出。

5、真誠原則——真誠比體面更重要

真誠是所有卓越的管理者共同的品質(zhì)。管理者應(yīng)當學會以誠待人，尊重員工，讓員工知道你理解并且感謝他們的工作。

如果領(lǐng)導為了“面子”，處處維護自己所謂的權(quán)威，不愿將自己的真實一面暴露給員工，那么這種遮遮掩掩的領(lǐng)導是很難得到員工的真正信任和支持的。

作為領(lǐng)導者，正確的做法是希望員工可以向自己提出真實的意見，就算不同意也沒關(guān)系；

一旦意見合理，不僅要接受，而且最好多次在不同場合表揚、感謝他。

領(lǐng)導對員工的直接反饋也一樣重要。發(fā)生問題時，管理者要及時地給員工以清晰的反饋信息；

對自己的員工，管理者應(yīng)直接說出自己的想法，而不要通過第三者傳話。

當與下屬溝通不順暢時，應(yīng)當多改進自己的溝通方式，使用不同的方法，在信任的基礎(chǔ)上與下屬交流。

6、分享原則——分享比獨藏更重要

分享，其實是一群人關(guān)注度的基礎(chǔ)。

但當一個人感覺你背后總是藏著什么東西，讓人不能100%信任，你就已經(jīng)失敗了。

就是說，你帶一幫人，一起干一個事業(yè)，但這幫人對你不能100%的信任，總覺得你這個人背后有點貓膩，你的酸甜苦辣也不愿意跟大家分享；

而在利益分享的時候，又躲躲閃閃，或者總是被別人強行要求，最后你不得不再拿出來東西的時候，這件事情就麻煩了。

俞敏洪說新東方之所以做起來，其實就是一個分糖的過程：你想分到我的糖，你就必須把新東方一起做大。

所以，新東方就是在這樣不斷地分配再分配過程中一步步做大的。

有難同當，有福同享，這是無比重要的一件事情。

比如越王勾踐，當他把吳王府滅掉以后，范蠡就趕快走掉了，因為他覺得越王勾踐是一個不能有福共享的人，但文種就覺得這個人沒問題，待在了越國，結(jié)果被迫自殺。

朱元璋跟勾踐一樣，打下明朝后，把所有底下的大臣全部給殺掉了，但像劉邦、唐太宗、趙匡胤就做的非常好。

總而言之，你要做一個真正有氣度的領(lǐng)導人。

作為領(lǐng)導者，要杜絕在公開場合說員工壞話，做傷害員工的事情。只有這樣，你的團隊才會有安全感。

以新東方為例：

俞敏洪曾說：“新東方的人對我的感覺還算比較好，是因為他們知道不管怎樣傷害我，我都不會報復(fù)。

到現(xiàn)在為止，新東方的人不管以什么樣的方式出走，我從來都沒有在公開場合說過他們一句壞話，盡管有的時候，我心里罵了他們一千遍，更加沒有做過一件傷害他們的事情。只有這樣，你的團隊才會有安全感?！?/span>

7、包容原則——包容比苛刻更重要

① 過線必罰

當你的部下違反了原則性問題，是必須罰的。

② 線內(nèi)包容

如果說是非原則性問題，不管犯多少錯誤，你都可以包容，哪怕有人侮辱你，哪怕有人作賤你，都沒關(guān)系。

③ 廣開言路，有所設(shè)計

首先，你周圍必須有幾個人，至少在心理上面同你平起平坐，敢于指著你的鼻子罵你。其次，這幾個人能夠把大家的意見轉(zhuǎn)達給你。

④ 民主集中

所有外部決策的效率性都是由內(nèi)部會議的無效所產(chǎn)生的。內(nèi)部討論的問題越充分，表面上越無效，越?jīng)]有結(jié)論，其實有的時候越達到了核心問題，一旦這個核心問題達到一致意見，對外執(zhí)行的時候，你會發(fā)現(xiàn)這個公司越能風生水起。

上一個：一個制造業(yè)老板的自白：傾注20多… | 下一個：市場營銷要研究人性

您當前的位置: 首頁 > 新聞動態(tài) > 事無巨細，其實是在偷懶

相關(guān)新聞