深圳市思博企業(yè)管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰(zhàn)型管理咨詢企業(yè)，思博數(shù)十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業(yè)經(jīng)營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業(yè)學習先進管理理念及技能，結合中國企業(yè)本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)《企業(yè)年度經(jīng)營計劃與全面預算管理》。該系統(tǒng)在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數(shù)百家企業(yè)實現(xiàn)年業(yè)績增長40%
專注于制造業(yè)企業(yè)10余年
幫助制造業(yè)企業(yè)業(yè)績增長40%
| 管理最大的失敗，就是以最高效率做最沒用的事 |
| 瀏覽量：1651次 發(fā)布日期：2018-9-14 14:55:32 |
對于一個管理者來說，要想在有限的時間做出最有大的成就，必須要充分利用有限的時間，將時間和精力用在最有“生產(chǎn)力”的地方。如何做到分清主次，重點出擊？相信本文會帶給你啟發(fā)。
德魯克說：“有效的管理者會極為審慎地設定自己的工作優(yōu)先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時的任務，或者推遲做那些次要的任務。” 這句話很明白地告訴人們：企業(yè)管理要分清事務主次，做到重點出擊。 許多人誤以為在大企業(yè)中事務多，管理者應該分清主次，卻不知這點對于中小企業(yè)而言，同樣甚至更為重要。
1 一小時與30萬美元的支票
效率專家艾維·利與伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯·舒瓦普曾經(jīng)有過一次這樣的會面： 艾維·利說自己可以給舒瓦普一個禮物——能在很短的時間內(nèi)讓公司的效益有所好轉(zhuǎn)。 舒瓦普說他清楚自己應該做什么，也懂得如何把公司管理得更好，自己需要的不是更多的知識，而是更多的行動。他說：“如果你能告訴我們怎樣更好地執(zhí)行計劃，我聽你的，在合理范圍內(nèi)價錢由你定?！?/span> 艾維·利遞給他一張白紙，說：“在這張紙上寫下你明天要做的幾件事?！?/span> 看到舒瓦普寫完了又說：“現(xiàn)在請刪除可做可不做或根本不用做的事情?！?/span> 等到舒瓦普停下時接著說，“現(xiàn)在按照每件事情重要性用數(shù)字標明次序?！?/span> 做完這幾項事情之后，艾維·利說：“現(xiàn)在你把這張紙收好，明天早上第一件事情就是把這張紙條拿出來，努力去做你所標出的最重要的那件事，不要管其他的，直到完成為止。 然后用同樣方法依次去做第二件事、第三件事……哪怕你一天只做完一件事情，那不要緊，因為你總是在做著最重要的事情。 堅持每一天都這樣做，等你相信這種方法的價值后，讓你公司的人都這樣做。這個實驗你愿意做多久就做多久，然后給我寄支票來，你認為值多少就給我多少?！?/span> 整個會歷時不到一個鐘頭。一個多月之后，艾維·利收到舒瓦普寄來的一張30萬美元的支票，并附言說：“從錢的觀點看，這是我一生中最有價值的一課”。 五年之后，這個當年不為人知的小鋼鐵廠一躍成為世界上最大的獨立鋼鐵廠。 很多時候，你并沒有足夠的時間、精力去完成所有的事，那就去做最重要的事吧，既然注定是完不成的，就讓那些不重要的事剩下來，才會達到最佳效果。
2 “東方不亮西方亮” 是虛構的安全感
多數(shù)中小企業(yè)經(jīng)常犯這樣的錯誤，即在做市場時遍地撒網(wǎng)、廣種薄收（這里的廣種薄收并不是薄利多銷）。 犯這種錯誤的原因是源于中小企業(yè)期望值過高，以及希望通過廣種薄收來尋找“東方不亮西方亮”的心理安全感。 然而，這種虛構出來的安全感卻并不可能真正實現(xiàn)。 真正的營銷安全感來源于市場地位，只有在部分市場獲得較高的市場地位，并博得顧客的接受，才能贏得對手的尊重，才有真正的安全感可言。 德魯克認為：“一個人的有效性與其智力、想象力和知識之間幾乎沒有太大的關聯(lián)。管理者只有通過有條理、系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益?！?/span> 俗話說：“飯要一口一口吃，路要一步一步走?！痹S多管理者總認為自己能力有限，實際是沒有做到有條理、系統(tǒng)地安排工作。 按照在市場的地位來分，企業(yè)可以分為三類： 1）行業(yè)龍頭企業(yè) 2）區(qū)域強勢企業(yè)（有根據(jù)地市場） 3）有銷量但沒市場地位的企業(yè)
片面追求銷量只是一時的，真正有穩(wěn)定市場地位的企業(yè)是龍頭企業(yè)和區(qū)域強勢企業(yè)。
中小企業(yè)的生存之道就是： 在一定范圍之內(nèi)，根據(jù)自己的實際情況開辟小區(qū)域市場，然后在有余力時繼續(xù)開發(fā)或擴大小區(qū)域市場，最后把小區(qū)域市場連成一片。 中小企業(yè)如果不能做成區(qū)域強勢企業(yè)，就永遠做不大。 以一家小型飲料企業(yè)為例。 最終該企業(yè)產(chǎn)品面向全國市場，以省為單位劃分市場，10多個業(yè)務員去開發(fā)和維護，這樣的做法，公司產(chǎn)品雖然有一定銷量，但很不穩(wěn)定，年銷售額僅達500多萬元。其中，一名業(yè)務員手頭有多達70多個市（縣）級經(jīng)銷商，一年到頭連每個經(jīng)銷商平均拜訪一次的時間都沒有。 由此可見，這樣的營銷布局，企業(yè)根本不會有太大發(fā)展。 后來，管理者發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模根本不足以經(jīng)營省級市場，目前最重要的不是急于求大，而是應先鞏固市場，于是確定了三步走的戰(zhàn)略方針： 1）以縣為基本營銷單元，一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)地做市場，建立市場根據(jù)地，目標是做成縣級市場的“龍頭老大”。 2）當在幾個縣同時成為龍頭后，再發(fā)揮根據(jù)地之間的協(xié)同效應，將縣級根據(jù)地連成片，成為區(qū)域強勢品牌。 3）按照第一、第二步的方針發(fā)展成幾個區(qū)域強勢品牌，然后再連成一片。最終，該企業(yè)發(fā)展壯大成為行業(yè)龍頭。 上述這家企業(yè)的策略可以稱之為市場聚焦策略，或者叫做珠穆朗瑪策略。 中小企業(yè)可能在全國市場籍籍無名，但只要成為區(qū)域龍頭，就可以在區(qū)域市場內(nèi)博得名氣。
現(xiàn)代市場是強者通吃的市場，市場地位是生存的基礎，有銷量沒市場地位不可能長期立足。 在企業(yè)管理中，應該說市場定位是不容易的。 剛剛進入市場的企業(yè)就像剛進入社會的年輕人一樣，往往以為自己樣樣精通，做什么都能成功，所以往往盲目地做事，最終卻什么也做不好。 其實，做好一件事情的關鍵是目標集中。做什么事都要沉得住氣，浮躁只能使事情越來越糟。 許多企業(yè)一上馬，把目標定得過高，想做大品牌，想成為業(yè)界的龍頭，結果是眉毛胡子一把抓，沒輕沒重。 這樣做，一方面會因為目標過大，又沒有細致的規(guī)劃，什么也做不精； 另一方面也容易因為精力過于分散，難以在用戶心目中形成鮮明的定位。 并且重要的是市場戰(zhàn)線拉得太長，則會使企業(yè)在市場形象塑造過程中花費代價更大。
3 “緊迫的事”與“重要的事”
德魯克總結的人生四個現(xiàn)象： 如果你總是做“重要且緊迫的事”，就常常有很多的剩余時間。做完“正事”之后，你還會有相當多的時間去做“重要而不緊迫”、“不重要且緊迫”甚至“不重要且不緊迫”的事。
在低績效或失敗的管理者中，好多人最易犯的錯誤是把“緊迫的事”與“重要的事”混為一談，把戰(zhàn)略與戰(zhàn)術、“做正確的事”與“正確地做事”混為一談。 這正如德魯克說的話，最沒有效率的人就是那些以最高的效率做最沒用的事的人。 當你清楚“緊迫的事”與“重要的事”之后，如何“把最重要的事放在第一位”就是最重要的了。 要為企業(yè)找到一個專而精的市場定位并不難，關鍵考慮兩點： 1）對目標市場進行細分，找到潛力最大的方向； 2）對自己所能掌握的資源心中有數(shù)，揚長避短，把最重要的事放在首位。 然后在這二者間找到最佳的結合點，從結合點著手，企業(yè)一定會走向成功。
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