您當(dāng)前的位置: 首頁(yè) > 新聞動(dòng)態(tài) > 什么樣的管理，能讓90后員工死心塌地？

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，90后甚至00后們，更趨向于個(gè)性的張揚(yáng)，工作上不再像60后、70后那樣聽(tīng)命于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，而是更想在工作中多參與、多互動(dòng)，從而體現(xiàn)自己的工作價(jià)值。

在這種情況下，企業(yè)管理的效率要想提高，團(tuán)隊(duì)要有較強(qiáng)的執(zhí)行力，改變?cè)泄芾砩系谋锥?，那么，企業(yè)的管理者的思想深處就必須改變。

對(duì)員工的管理不再是“行政命令”而應(yīng)當(dāng)是“互動(dòng)引導(dǎo)”。

我們知道，圍繞企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理，管理者一般要做3件事情：

• 告訴員工工作目標(biāo)、方法和標(biāo)準(zhǔn)；

• 系統(tǒng)地檢查、監(jiān)督員工是否按既定目標(biāo)和要求去做，并對(duì)員工有針對(duì)性地進(jìn)行日常訓(xùn)練和培訓(xùn)；

• 對(duì)干得好的員工進(jìn)行表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)干得不好的進(jìn)行教育、幫助和批評(píng)，嚴(yán)重的進(jìn)行懲罰。

簡(jiǎn)單講就是：人人有事做、事事有程序、做事有標(biāo)準(zhǔn)、過(guò)程有痕跡、績(jī)效有考核、改善有保障。

目的就是使企業(yè)的日常管理能夠達(dá)到“工作有目標(biāo)、過(guò)程有規(guī)范、結(jié)果有考核”。

但是，管理者和員工在日常運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，遇到最多的問(wèn)題卻是：

日常工作“干什么”不清楚；日常工作“怎么干”沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，過(guò)程憑經(jīng)驗(yàn)；干好干壞一個(gè)樣，結(jié)果都在糊弄。

• 管理者經(jīng)常怪下屬員工不能很好地按照自己的要求完成工作，工作總是沒(méi)有目的性，效率總是很低；

• 管理者總是怪下屬為什么沒(méi)有完成目標(biāo)，造成企業(yè)、部門或班組的整體工作目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成；

• 管理者總是怪下屬員工之間缺乏協(xié)作精神，各自為政；

• 管理者總是怪下屬有問(wèn)題為什么不及時(shí)向上反映，為什么等事情的結(jié)果不好的時(shí)候才會(huì)說(shuō)……

很多管理者總是怪這怪那，殊不知，這一切結(jié)果的背后原因完全在于我們管理者自身。

企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的一個(gè)普遍問(wèn)題就是：

領(lǐng)導(dǎo)布置完工作任務(wù)后，在員工執(zhí)行的過(guò)程中，沒(méi)有對(duì)下屬工作進(jìn)行檢查督辦，沒(méi)有進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)，沒(méi)有及時(shí)提供資源支持，沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、績(jī)效面談、培訓(xùn)訓(xùn)練等，對(duì)于員工的工作結(jié)果也沒(méi)有認(rèn)真有效地處理。

究其原因，實(shí)際上是企業(yè)的管理者缺乏互動(dòng)意識(shí)。

在制定目標(biāo)時(shí)，沒(méi)有與員工互動(dòng)；在執(zhí)行過(guò)程中，沒(méi)有與員工互動(dòng)；在工作結(jié)果處理上，沒(méi)有與員工互動(dòng)。

因此，在新時(shí)代下，企業(yè)管理的效率要想提高，團(tuán)隊(duì)要有較強(qiáng)的執(zhí)行力，改變?cè)泄芾砩系谋锥?，那么，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者的思想深處就必須改變：

改變?cè)械摹皩Ｖ啤彼枷?，必須從原?lái)的“專制”管理思想向“民主”管理思想轉(zhuǎn)變。

換句話說(shuō)，也就是從“你必須干什么”到“你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)干什么”的互動(dòng)轉(zhuǎn)變，對(duì)員工的管理是“互動(dòng)引導(dǎo)”而不是“行政命令”。

1
目標(biāo)互動(dòng)—“干什么”的互動(dòng)

企業(yè)如果能制定出一個(gè)合理的目標(biāo)，那么這個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)也就能夠達(dá)到事半功倍的效果。

管理者的任務(wù)就是在工作過(guò)程中找到并設(shè)定出合理的目標(biāo)，同時(shí)圍繞這些目標(biāo)制定出分管單元的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)，這是非常關(guān)鍵的一點(diǎn)。

但問(wèn)題是，當(dāng)下許多企業(yè)管理者無(wú)法弄清楚一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門、一個(gè)員工應(yīng)該“做什么”，即無(wú)法準(zhǔn)確地確定目標(biāo)。

他們更多的是憑經(jīng)驗(yàn)、想當(dāng)然地確定一下企業(yè)、部門或個(gè)人干什么，無(wú)法沉下心來(lái)去系統(tǒng)地梳理企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上的問(wèn)題，并通過(guò)對(duì)問(wèn)題的歸納整理確定企業(yè)、部門、班組直至各個(gè)崗位應(yīng)該干什么。

其結(jié)果是企業(yè)或部門或班組出現(xiàn)“盲干”“茫干”和“忙干”現(xiàn)象，員工無(wú)所適從。

因此，作為管理者讓下屬知道“做什么”實(shí)在是太重要了。

1. 系統(tǒng)思考，確定目標(biāo)—管理者首先要通過(guò)頂層設(shè)計(jì)確定目標(biāo)

管理者要想準(zhǔn)確地確定目標(biāo)，其前提是管理者要能系統(tǒng)思考。

學(xué)會(huì)用科學(xué)的、邏輯的、數(shù)據(jù)的、系統(tǒng)的、精益經(jīng)營(yíng)的方法，對(duì)組織單元的工作方向進(jìn)行“頂層設(shè)計(jì)”式的規(guī)劃，做到“以終為始”。

管理者先通過(guò)對(duì)工作事項(xiàng)的梳理或?qū)ぷ髯h程的梳理來(lái)確定工作目標(biāo)，而不要憑經(jīng)驗(yàn)、想當(dāng)然、胡亂地“拍腦袋”做出決策。

2. 宣貫?zāi)繕?biāo)密度決定了執(zhí)行強(qiáng)度—管理者要第一時(shí)間及時(shí)與下級(jí)宣貫互動(dòng)目標(biāo)

對(duì)于員工執(zhí)行力的高低，其中一個(gè)重要的影響因素在于員工知不知道未來(lái)他要干什么。

一個(gè)好的管理者在思考好下面要干什么的同時(shí)，要學(xué)會(huì)第一時(shí)間同事項(xiàng)的執(zhí)行人進(jìn)行互動(dòng)溝通，在互動(dòng)溝通的過(guò)程中，消除分歧，達(dá)成共識(shí)。

當(dāng)全體員工的力量向著一個(gè)方向凝聚在一起的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生成倍的力量，創(chuàng)造出驚人的成果。

為了實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一方向，形成合力，就要徹底做好員工的思想工作，將你想要他做的內(nèi)容徹底地宣貫、培訓(xùn)給他，并讓他接受。

永遠(yuǎn)牢記：宣貫的密度+力度決定執(zhí)行的強(qiáng)度。

3. 逐層分解，層層承諾—目標(biāo)確認(rèn)后雙方要簽字畫(huà)押形成契約

目標(biāo)制定的過(guò)程也包括分解的過(guò)程，就是將形成的目標(biāo)和計(jì)劃從公司層向部門層，再到班組和各崗位進(jìn)行轉(zhuǎn)化分解，直至每個(gè)人都知道工作目標(biāo)為止，并要關(guān)注考核指標(biāo)的設(shè)定。

目標(biāo)和計(jì)劃分解的核心就是圍繞確定的目標(biāo)進(jìn)行具體任務(wù)、責(zé)任人、時(shí)間、地點(diǎn)、結(jié)果要求等的安排與落實(shí)，逐層級(jí)地將指標(biāo)分解到員工頭上，并盡可能使其“契約”化，讓各個(gè)層級(jí)做出承諾。

在下達(dá)任務(wù)時(shí)，各責(zé)任人應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況做出承諾，以便層層落實(shí)。

員工在接受任務(wù)時(shí)，將要完成任務(wù)的要點(diǎn)記在紙上，并標(biāo)明完成時(shí)間，簽字后交給管理者，以備日后追述考核。

2
執(zhí)行互動(dòng)—“怎么干”的互動(dòng)

很多時(shí)候，當(dāng)管理者制定好目標(biāo)，做好計(jì)劃，安排好分工，但往往員工的工作結(jié)果很難達(dá)到管理者預(yù)期，這又是為什么呢？

布置不等于完成，很多差錯(cuò)的造成，是因?yàn)閳?zhí)行者不能準(zhǔn)確理解管理者的意圖，或者缺少資源，或者在工作過(guò)程中缺少標(biāo)準(zhǔn)，或者有標(biāo)準(zhǔn)但沒(méi)有按照標(biāo)準(zhǔn)去做，等等，這些都有可能造成目標(biāo)無(wú)法完成。

管理者在布置任務(wù)和規(guī)定時(shí)，不應(yīng)簡(jiǎn)單說(shuō)一個(gè)要求了事。

而應(yīng)該適時(shí)地與員工進(jìn)行互動(dòng)，及時(shí)提供資源和幫助，適時(shí)做好檢查監(jiān)督工作，以保證工作任務(wù)能夠及時(shí)完成。

凡事無(wú)小事，簡(jiǎn)單不等于容易，只有花大力氣，把小事做細(xì)，才能把事情做好。

1. 干好干壞看得見(jiàn)—“目標(biāo)”可視化并盡可能導(dǎo)入“PK”

在工作過(guò)程中為避免員工出現(xiàn)“磨洋工”現(xiàn)象，造成效率低下，企業(yè)的目標(biāo)無(wú)法有效實(shí)現(xiàn)等情況，一個(gè)很重要的方法就是要讓企業(yè)、部門和員工的工作目標(biāo)可視化。

讓員工的工作問(wèn)題可視化，讓員工的工作結(jié)果可視化，并在設(shè)定目標(biāo)和布置工作任務(wù)時(shí)在員工內(nèi)部導(dǎo)入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)“人人知道做什么，干好干壞看得見(jiàn)”。

讓每位伙伴、每個(gè)部門和班組知道和一眼能看到自己個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)工作的結(jié)果或“風(fēng)采”，然后習(xí)慣成自然地、主動(dòng)地督促自己和團(tuán)隊(duì)奮起直追，不斷地積極向上進(jìn)取。

同時(shí)讓工作的結(jié)果和表現(xiàn)全部相對(duì)公平公正地曝光在全體伙伴面前，讓所有人都能看見(jiàn)自己與團(tuán)隊(duì)努力奮斗的成果以及為自己、為團(tuán)隊(duì)、為企業(yè)和為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的大??！

企業(yè)可以利用各種微信群，將企業(yè)倡導(dǎo)的能夠提高顧客滿意度的員工表現(xiàn)及時(shí)地在群內(nèi)公布可視化，管理人員及時(shí)地給予鼓勵(lì)和要求，這在日常工作中對(duì)提高工作效率大有益處。

2. 永遠(yuǎn)的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)互動(dòng)—在執(zhí)行過(guò)程中管理者必須到現(xiàn)場(chǎng)去與員工互動(dòng)、與客戶互動(dòng)

另外一個(gè)造成員工無(wú)法完成目標(biāo)的原因，就是員工在工作過(guò)程中缺少資源、缺少方法，在協(xié)調(diào)溝通時(shí)常常受阻。

因此，這就要求管理者在布置完任務(wù)后，必須到一線去實(shí)施“現(xiàn)場(chǎng)管理”。

用大野耐一的話說(shuō)：現(xiàn)場(chǎng)主義就是“行勝于言”，就是到鮮活的現(xiàn)場(chǎng)，俯下身去觀察、觸摸；而不是一個(gè)人坐在辦公室里空想，召開(kāi)一些不著邊際的會(huì)議……

如此遠(yuǎn)離現(xiàn)場(chǎng)、紙上談兵，是極度不利于現(xiàn)場(chǎng)管理的。

為此，管理者要“勤于動(dòng)腿”，到一線去與員工互動(dòng)、與客戶互動(dòng)，這樣管理者才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，才能拿出合理適用的問(wèn)題解決方案。

3. 多輔導(dǎo)，做教練—輔導(dǎo)、輔導(dǎo)，還是到一線輔導(dǎo)

管理者終日忙于計(jì)劃、組織、指揮和控制的日子已一去不復(fù)返了。

當(dāng)代管理者為適應(yīng)新時(shí)代，他們必須運(yùn)用適當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系技巧激勵(lì)員工，必須建立起一種關(guān)系使整體整合的威力大于個(gè)體簡(jiǎn)單相加之和。

如今的管理者必須培養(yǎng)積極的工作關(guān)系以加強(qiáng)員工的自尊；必須對(duì)員工加以培訓(xùn)，讓員工人盡其才；必須促使員工提高工作業(yè)績(jī)。

與此同時(shí)，管理者還必須創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，為員工的個(gè)人發(fā)展提供機(jī)會(huì)，必須重視對(duì)有貢獻(xiàn)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，學(xué)會(huì)擔(dān)當(dāng)“足球教練”的角色。

學(xué)會(huì)教練式的引導(dǎo)，學(xué)會(huì)不停地轉(zhuǎn)換角色，積極參與員工的工作，而不做消極的旁觀者。

3
結(jié)果互動(dòng)—“干得好壞”的互動(dòng)

1. 完美收市—要有好的開(kāi)頭，更要有好的收尾

一名優(yōu)秀的員工，必定是一名工作有始有終的員工。

我們清楚地知道，任何事情擁有一個(gè)良好的開(kāi)端，并不意味著能有一個(gè)良好的結(jié)尾。

因此，企業(yè)的所有員工，上至老總下到一線普通員工，在結(jié)束工作前都要學(xué)會(huì)“完美收市”，堅(jiān)持做到“日事日畢，日清日結(jié)”，以期養(yǎng)成一個(gè)良好的工作習(xí)慣。

“完美主義”只有在每天認(rèn)真地工作和生活中才能產(chǎn)生，當(dāng)然要求每天的工作都追求“完美”，這很苛刻，也很困難。

但是如果你真心想把事情做得令人滿意，除了竭力做到“完美”之外別無(wú)他法，在內(nèi)心中始終吶喊：

我要完美地完成我的工作，絕不浪費(fèi)時(shí)間，浪費(fèi)生命。

2. 總結(jié)幫助—及時(shí)獎(jiǎng)懲激勵(lì)并時(shí)刻幫助自己和他人成長(zhǎng)

稻盛和夫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：

一個(gè)從不進(jìn)行自我反省的人，會(huì)重蹈覆轍，會(huì)反復(fù)犯某些錯(cuò)誤，以至于使自己的能力被湮滅；

相反，一個(gè)常常進(jìn)行自我反省的人，能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處和短處，并揚(yáng)長(zhǎng)避短，利用自己的優(yōu)點(diǎn)、發(fā)揮自己的最大潛能。

總結(jié)幫助的核心就是批評(píng)與自我批評(píng)、反省與自我反省。

總結(jié)就是將工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)和自己所在崗位的職責(zé)與角色進(jìn)行比較，看自己的崗位職責(zé)與目標(biāo)完成的相差偏離在哪里；

先糾正自己，然后幫助他人；好的表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)，不好的批評(píng)教育甚至處罰。

通過(guò)“批評(píng)與自我批評(píng)”的方式、“幫助與自我?guī)椭钡姆绞健⒖?jī)效面談的方式、互幫互助的方式等進(jìn)行互相溝通，讓企業(yè)全體成員在工作中盡可能圍繞工作目標(biāo)，找出不足、發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)并能夠自動(dòng)自發(fā)地努力工作，達(dá)到“知彼解己，協(xié)作增效”的目的。

如果一個(gè)員工能讓每天的自我反省做加法，抑制自我，釋放真我，并懷著一顆“利他”的高尚之心，那么我們的靈魂就會(huì)被過(guò)濾，就會(huì)更美麗、更純凈。

可以說(shuō)，虛心反省是我們一步一步上升的階梯。

3. 持續(xù)改善—在總結(jié)幫助的基礎(chǔ)上進(jìn)行持續(xù)系統(tǒng)的改善

無(wú)論是針對(duì)何等規(guī)模和發(fā)展階段的企業(yè)，改善和提高無(wú)疑會(huì)使其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

在改善過(guò)程中，管理者的地位和作用絕對(duì)不容小覷—整個(gè)改善活動(dòng)的開(kāi)展必須借力于管理者的主導(dǎo)和強(qiáng)力推進(jìn)。

作為管理者本人，必須認(rèn)識(shí)到：推進(jìn)改善確確實(shí)實(shí)是自己的一項(xiàng)重要職責(zé)。

管理者還要學(xué)會(huì)“先改善，再標(biāo)準(zhǔn)化，最后精益化”的原則，這是創(chuàng)造并維持改善成果的最佳方法，也是不斷提升企業(yè)管理水平的良方。