績效管理效果不佳的原因及對(duì)策

公司動(dòng)態(tài)

績效管理效果不佳的原因及對(duì)策

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績效管理效果不佳的原因及對(duì)策

瀏覽量：1801次發(fā)布日期：2019-7-9 17:24:27

績效管理作為與企業(yè)業(yè)績直接關(guān)聯(lián)的人力資源管理模塊，已被引入中國多年，現(xiàn)在無論國企還是民企，小企業(yè)或大企業(yè)無一例外都非常重視，但將績效管理做的好的企業(yè)卻鳳毛麟角，很多企業(yè)的績效管理最終流于形式，有的甚至成了企業(yè)的一個(gè)管理“坑”，不僅未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的，反而增加了員工抱怨、降低了員工滿意度，阻礙了業(yè)績?cè)鲩L。凡此種種導(dǎo)致企業(yè)界對(duì)績效管理的有效性提出了質(zhì)疑，甚至拿它為公司業(yè)績不佳背鍋，如2007年索尼時(shí)任常務(wù)董事天外伺朗發(fā)表了《績效主義毀了索尼》，把索尼衰敗歸因于績效管理，認(rèn)為績效管理破壞了創(chuàng)始人井深大營造的“自由，豁達(dá)，愉快”文化氛圍，使團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新精神、挑戰(zhàn)精神、工作激情喪失殆盡;2016年雷軍在小米年會(huì)上說KPI讓員工們不快樂，是造成2015業(yè)績不佳的主要原因，宣布不再進(jìn)行績效考核，讓員工們快樂的工作。

績效管理

一、績效管理效果不佳，問題出在哪兒?

1、績效管理認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)導(dǎo)致實(shí)施過程走偏

高估績效管理功能，忽視經(jīng)營管理的其他環(huán)節(jié)。經(jīng)營管理的常規(guī)邏輯是以設(shè)定目標(biāo)、制定計(jì)劃、全面預(yù)算、過程追蹤、通過績效管理實(shí)現(xiàn)過程與結(jié)果控制，保障目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。看起來績效考核只是企業(yè)經(jīng)營管理鏈條中的末端環(huán)節(jié)，實(shí)際上貫穿企業(yè)經(jīng)營管理全過程，如果目標(biāo)設(shè)定、計(jì)劃分解、預(yù)算管理、過程追蹤、審計(jì)監(jiān)督等環(huán)節(jié)有問題，再完美的績效管理也難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果。

認(rèn)為績管理就是“秋后算賬”，重“計(jì)劃、考核”，輕“輔導(dǎo)、反饋”。績效管理自身是一個(gè)“計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核、反饋”PDCA管理閉環(huán)過程，要想正常發(fā)揮績效管理的功能，四個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可，且都需要高度重視?？冃в?jì)劃確定績效管理目標(biāo)如同種莊稼的播種，績效輔導(dǎo)保障績效計(jì)劃執(zhí)行如同種莊稼的施肥、澆水、除蟲等過程管理，績效考核評(píng)價(jià)經(jīng)營成果如同種莊稼的收割和稱重，績效反饋推動(dòng)績效持續(xù)提升如同種莊稼的為來年獲得更好收成復(fù)盤?！爸赜?jì)劃、輕輔導(dǎo)”如同只問收獲不問耕耘，保證不了最后績效的質(zhì)量?！爸乜己恕⑤p反饋”如同學(xué)生只考試不總結(jié)，后續(xù)業(yè)績提升沒有方向。

忘了績效管理的目的是提升企業(yè)績效，為考核而考核或成了分配獎(jiǎng)金的工具?？冃Ч芾淼谋举|(zhì)是牽引組織和員工創(chuàng)造價(jià)值、提升能力、營造氛圍，促進(jìn)企業(yè)提升績效。績效考核是用來評(píng)估組織和員工考核期的業(yè)績、能力、氛圍向牽引方向努力的程度和實(shí)現(xiàn)的結(jié)果?？己说哪康牟皇菫榱藚^(qū)分“優(yōu)良中差”，“優(yōu)良中差”是考核的結(jié)果，一味為了評(píng)“優(yōu)良中差”的考核將會(huì)引發(fā)員工的抵觸情緒?？己私Y(jié)果與分配獎(jiǎng)金掛鉤是為了激勵(lì)組織和員工往牽引方向努力，若考核成了分配獎(jiǎng)金的工具，員工眼中將只有獎(jiǎng)金而沒有努力的方向。

績效管理是人力資源管理部門的工作，其他部門負(fù)責(zé)人只是參與和協(xié)助?？冃Ч芾碜鳛楣芾韺I(yè)化分工的產(chǎn)物，是管理者管理下屬的重要工具，也是其分內(nèi)的管理工作。人力資源管理部門在績效管理過程是組織者，同時(shí)也是其他部門的教練和參謀，指導(dǎo)和幫助其他部門管理者做好本部門的績效管理工作。而且人力資源部無論怎么深入業(yè)務(wù)也不可能比業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人更了解本部門業(yè)務(wù)，更清楚本部門績效管理需要關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容。業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人是績效管理的真正主角，如果把績效管理交個(gè)人力資源部門，只是參與和協(xié)助，績效管理的實(shí)際效果勢(shì)必大打折扣。

2、績效管理體系設(shè)計(jì)脫離企業(yè)場(chǎng)景，導(dǎo)致績效管理體系“水土不服”

忽視時(shí)代背景?，F(xiàn)在中國不少企業(yè)和管理咨詢公司仍在生搬硬套杰克韋爾奇時(shí)代的GE績效管理體系，雖然杰克韋爾奇設(shè)計(jì)的GE績效管理體系是非常成功的，幫助杰克韋爾奇成為當(dāng)時(shí)全球CEO典范、GE連續(xù)幾年雄霸世界500強(qiáng)榜首，但當(dāng)時(shí)所處的時(shí)代是工業(yè)社會(huì)時(shí)代，而現(xiàn)在是一個(gè)嶄新的新時(shí)代。杰克韋爾奇時(shí)代的績效管理體系提倡的“強(qiáng)制分布和末尾淘汰”這種外力推動(dòng)績效提升方式，對(duì)當(dāng)今企業(yè)員工越來越不適用，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，企業(yè)員工相比工業(yè)社會(huì)時(shí)代的員工，物質(zhì)生活與精神生活富裕，從而更強(qiáng)調(diào)自我、追求個(gè)性。

他們對(duì)“強(qiáng)制排名”貼標(biāo)簽這種方式厭惡，也對(duì)“末尾淘汰”這種威脅手段不畏懼、不認(rèn)同。另外當(dāng)今企業(yè)的外部商業(yè)環(huán)境變化太快，企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃調(diào)整越來越頻繁，導(dǎo)致員工工作的穩(wěn)定性和延續(xù)性也越來越差，年度績效考核的必要性也減弱。在此背景下，GE于2015年公開宣布放棄“年度績效考核、強(qiáng)制分布和末尾淘汰”，轉(zhuǎn)而使用全新的績效管理工具PD@GE(一款A(yù)PP)。其更強(qiáng)調(diào)管理者與下屬在工作中保持“持續(xù)溝通”(continueDialog )，及時(shí)回顧和反饋目標(biāo)的完成情況是否符合預(yù)期, 通過雙方頻繁對(duì)話，引導(dǎo)員工發(fā)展,從而促進(jìn)業(yè)績提升，績效考核結(jié)果不出現(xiàn)數(shù)字，也盡量不與獎(jiǎng)金與薪資直接掛鉤。沿著舊地圖找不到新大陸，時(shí)代背景變了，績效管理體系也需要與時(shí)俱進(jìn)，在堅(jiān)持績效管理初心的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新發(fā)展。

脫離企業(yè)現(xiàn)狀?？冃Ч芾眢w系設(shè)計(jì)時(shí)，一味追求科學(xué)，對(duì)企業(yè)的公司性質(zhì)、行業(yè)屬性、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、商業(yè)模式、管控方式、人員素質(zhì)等考慮不足，導(dǎo)致實(shí)施時(shí)不接地氣，效果不理想。比如一個(gè)小型三線城市的政府功能性平臺(tái)公司，管理基礎(chǔ)弱、員工都是關(guān)系戶，為了考核科學(xué)、規(guī)范，使用平衡記分卡績效考核體系替代之前的“德能勤績”考核。其實(shí)傳統(tǒng)的“德能勤績”績效考核體系相比平衡記分卡績效考核體系更適合它，因?yàn)樗氖姑峭瓿烧闹噶?，?jīng)濟(jì)效益、資產(chǎn)規(guī)模和發(fā)展速度其實(shí)不是它首要考慮的;而且管理基礎(chǔ)弱、員工都是關(guān)系戶，“德能勤績”相對(duì)平衡記分卡的考核操作性更強(qiáng)和針對(duì)性更好。

3、績效管理操作發(fā)生偏差，導(dǎo)致結(jié)果不理想

績效指標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)兩層皮。在給企業(yè)做績效管理咨詢時(shí)，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)費(fèi)盡周章制定出來的績效指標(biāo)，與企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營目標(biāo)沒什么關(guān)系。企業(yè)在績效指標(biāo)設(shè)計(jì)、選取過程中，為了保證績效指標(biāo)能科學(xué)的考核，往往更關(guān)注如何從考核對(duì)象職責(zé)中選取、設(shè)計(jì)合適的指標(biāo)，而忘了績效指標(biāo)是牽引其去推動(dòng)公司經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成，從而犯了為“考核而考核”的錯(cuò)誤，費(fèi)時(shí)、費(fèi)力做的績效管理最后對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提升沒貢獻(xiàn)，造成管理浪費(fèi)。績效指標(biāo)分拆非分解。很多企業(yè)在做績效指標(biāo)分解時(shí)，只是將企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)簡單的分拆給業(yè)務(wù)單元/部門，未深入結(jié)合各業(yè)務(wù)單元/部門的性質(zhì)和特點(diǎn)，進(jìn)行對(duì)應(yīng)的指標(biāo)測(cè)算和轉(zhuǎn)換(比如企業(yè)1個(gè)億的收入指標(biāo)，下面5個(gè)業(yè)務(wù)單元，為了保證1億的收入指標(biāo)完成，簡單粗暴地給5個(gè)業(yè)務(wù)單元分?jǐn)?200萬的收入指標(biāo))，看著指標(biāo)是分下去了，但業(yè)務(wù)單元/部門可能無法執(zhí)行，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績壓力仍停留在老板/領(lǐng)導(dǎo)身上。

組織績效被考核對(duì)象主導(dǎo)。組織績效是考核人、考核對(duì)象和績效管理部門三方共同完成，本來在這過程是考核人與考核對(duì)象的博弈，績效管理部門是組織者、建議者和服務(wù)者。但因?yàn)榻M織績效考核人是老板/領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，國企領(lǐng)導(dǎo)或非強(qiáng)勢(shì)的民企老板，往往不愿意做“惡人”，將“惡人”甩鍋給組織績效管理部門，導(dǎo)致實(shí)際過程中往往變成了考核對(duì)象與績效管理部門之間的較量。一般情況下，績效管理部門對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉，往往與考核對(duì)象叫不了板，結(jié)果是考核對(duì)象主導(dǎo)組織績效考核，組織績效的考核結(jié)果的有效性大打折扣。

考核維度重“業(yè)績”、輕“文化”。雖然企業(yè)明白考核要平衡長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，但實(shí)際過程中，迫于業(yè)績壓力，如來自于資本方的業(yè)績對(duì)賭壓力或?yàn)榱颂嵘Y本市場(chǎng)信心，企業(yè)在選擇KPI指標(biāo)時(shí)，多傾向于從“業(yè)績”維度選擇，而忽視“文化”維度，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的長勁不足。雷軍在小米2016年會(huì)提到的KPI讓員工不快樂，就是指小米的考核指標(biāo)完全圍繞業(yè)績指標(biāo)設(shè)定，而忽視了小米的愿景，讓小米員工對(duì)工作價(jià)值產(chǎn)生了懷疑，喪失工作激情，造成小米2015年的經(jīng)營業(yè)績?cè)鲩L速度下滑。

績效管理過程對(duì)指標(biāo)設(shè)定的環(huán)境監(jiān)控缺失?？冃е笜?biāo)的目標(biāo)值與權(quán)重原則上在績效考核期內(nèi)是不變的，但若環(huán)境與指標(biāo)制定預(yù)期的環(huán)境相比發(fā)生重大變化，對(duì)應(yīng)的績效指標(biāo)也需要對(duì)應(yīng)調(diào)整，否則績效考核結(jié)果與組織或員工主觀努力無關(guān)，失去了其牽引組織和員工成長的價(jià)值。在實(shí)操過程中，企業(yè)常常不重視監(jiān)控績效指標(biāo)設(shè)定的環(huán)境，最后考核結(jié)果與組織或員工努力程度無關(guān)，挫傷員工工作積極性。

考核結(jié)果應(yīng)用于員工培訓(xùn)和管理改善不足。企業(yè)基本上都會(huì)根據(jù)績效考核結(jié)果發(fā)績效工資和分配獎(jiǎng)金;少數(shù)企業(yè)會(huì)真正對(duì)員工考核的結(jié)果進(jìn)行深度分析，梳理員工知識(shí)、能力、素質(zhì)缺陷，為員工開展針對(duì)性的培訓(xùn);極少數(shù)企業(yè)會(huì)深挖績效考核結(jié)果背后企業(yè)管理體系存在的問題，制定改善方案并付諸實(shí)施?？己私Y(jié)果對(duì)企業(yè)和員工來說也是一面鏡子，反映了企業(yè)和員工現(xiàn)有的真實(shí)狀態(tài)，深度挖掘組織和員工的缺陷和不足，積極應(yīng)用于員工培訓(xùn)和管理改善，有助于組織和員工成長，為企業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)營業(yè)績、推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

二、企業(yè)如何做好績效管理?

要做好績效管理，企業(yè)在開展績效管理過程中需要“端正心態(tài)、腳踏實(shí)地、扎實(shí)推進(jìn)”(I D S模型即innerpeace、down to earth、steady action )。端正心態(tài)即樹立正確的績效管理心態(tài)，為績效管理的體系建設(shè)和實(shí)施操作提供正確的心態(tài)支撐;腳踏實(shí)地即立足企業(yè)所處場(chǎng)景設(shè)計(jì)“接地氣”的績效管理體系，為績效管理的實(shí)施操作順利開展提供有力的體系保障;扎實(shí)推進(jìn)即嚴(yán)格、認(rèn)真執(zhí)行績效管理體系，將績效管理的功能充分發(fā)揮。

1、認(rèn)識(shí)層面——端正心態(tài)

通過對(duì)績效管理的準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)端正對(duì)績效管理的心態(tài)?？冃Ч芾硎且粋€(gè)促進(jìn)企業(yè)提升績效的管理工具，是企業(yè)價(jià)值管理中的價(jià)值評(píng)估環(huán)節(jié)的管理工具，雖然績效管理的使命是推動(dòng)經(jīng)營業(yè)績達(dá)成和牽引組織與員工成長，促使企業(yè)敏捷適應(yīng)場(chǎng)景，持續(xù)健康快速發(fā)展，但不直接涉及價(jià)值管理的其他兩個(gè)環(huán)節(jié)價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分配，它需要與其他經(jīng)營管理工具配合才能發(fā)揮其促進(jìn)企業(yè)績效提升的功能。因此，對(duì)待績效管理的正確心態(tài)是“根據(jù)需要使用，重視但不夸大也不縮小其價(jià)值”。

2、設(shè)計(jì)層面——腳踏實(shí)地

從真正實(shí)現(xiàn)績效管理功能角度考慮建設(shè)績效管理體系。要實(shí)現(xiàn)“推動(dòng)經(jīng)營業(yè)績達(dá)成和牽引組織與員工成長的使命”，績效管理體系需要圍繞組織“業(yè)績好不好、能力行不行、文化正不正”三個(gè)評(píng)價(jià)維度建設(shè)。而“業(yè)績好不好、能力行不行與文化正不正”三個(gè)維度的評(píng)價(jià)需要與企業(yè)所處場(chǎng)景匹配。因此，在建設(shè)績效管理體系時(shí)，需要充分認(rèn)識(shí)當(dāng)前外部環(huán)境形勢(shì)、準(zhǔn)確評(píng)估現(xiàn)有內(nèi)部資源能力、正確解碼當(dāng)前戰(zhàn)略要求，設(shè)計(jì)與企業(yè)場(chǎng)景匹配的績效管理體系，制定合適的考核指標(biāo)、評(píng)分規(guī)則，考核關(guān)系、考核周期、考核方式等，從而保障的績效管理體系是“腳踏實(shí)地、接地氣”的。

3、操作層面-扎實(shí)推進(jìn)

績效管理體系建設(shè)的再好，在實(shí)施操作過程中也需要扎實(shí)推進(jìn)，才能使績效管理體系的功能充分發(fā)揮。扎實(shí)推進(jìn)是指嚴(yán)格、認(rèn)真的執(zhí)行績效管理體系，在實(shí)操過程中要做到“不遺漏、不草率、不拖拉”。

不遺漏。時(shí)刻謹(jǐn)記績效管理既要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)又要推動(dòng)組織和員工成長，如：不遺漏組織與員工支撐企業(yè)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)達(dá)成的績效指標(biāo)，不遺漏與長期發(fā)展相關(guān)的能力類、文化類等軟性績效指標(biāo)、不遺漏績效反饋與績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)。

不草率。重視績效管理每個(gè)環(huán)節(jié)，將每個(gè)環(huán)節(jié)都做扎實(shí)。如：認(rèn)真分解企業(yè)業(yè)績目標(biāo)，保障企業(yè)業(yè)績壓力有效傳遞至各單位、各部門與各員工;考核人、考核對(duì)象與績效管理部門全力投入績效考核，保證考核輸入依據(jù)真實(shí)、考核評(píng)價(jià)過程公正、考核評(píng)價(jià)結(jié)果準(zhǔn)確。不拖拉。及時(shí)應(yīng)對(duì)績效管理實(shí)施操作中發(fā)現(xiàn)的問題。如：強(qiáng)化績效輔導(dǎo)，日常進(jìn)行密切的績效溝通掌握績效動(dòng)態(tài)信息，對(duì)出現(xiàn)的異常及時(shí)輔導(dǎo)解決;績效考核結(jié)束后，積極梳理和分析績效指標(biāo)背后的能力不足與管理不善，制定員工培訓(xùn)計(jì)劃和管理改善方案。

另外，除了績效管理過程中需要“端正心態(tài)、腳踏實(shí)地、扎實(shí)推進(jìn)”外，績效管理建設(shè)與操作時(shí)還要特別注意對(duì)接精神激勵(lì)。GE在績效管理方面放棄曾經(jīng)是管理最佳實(shí)踐的“年度績效考核、強(qiáng)制分布和末尾淘汰”，說明在當(dāng)前時(shí)代背景下，傳統(tǒng)“胡蘿卜+大棒”外部驅(qū)動(dòng)對(duì)組織賦能的有效性，相對(duì)以價(jià)值觀引導(dǎo)的自我驅(qū)動(dòng)已越來越弱，企業(yè)要做好績效管理，一定要在價(jià)值觀引導(dǎo)、文化熏陶等員工內(nèi)部驅(qū)動(dòng)方面下大功夫，從而更有效地賦能組織，推動(dòng)組織迭代進(jìn)化適應(yīng)場(chǎng)景。

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