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前面已經(jīng)詳細(xì)介紹了制造業(yè)部門(mén)年度目標(biāo)的制定方法和步驟，接下來(lái)講解的是部門(mén)年度目標(biāo)的設(shè)定要求。思博咨詢(xún)?cè)敿?xì)分析企業(yè)部門(mén)年度目標(biāo)的制定操作流程。

文章內(nèi)容摘自 思博咨詢(xún)公司出版書(shū)籍

《企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與全面預(yù)算管理（ABP&OBM） 》

作者 唐政 國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)咨詢(xún)實(shí)戰(zhàn)派顧問(wèn)專(zhuān)家，ABP&OBM系統(tǒng)創(chuàng)始人

    下    篇    

部門(mén)年度目標(biāo)的設(shè)定要求

（一）目標(biāo)應(yīng)與執(zhí)行人員密切相關(guān)

目標(biāo)的設(shè)定，最好以個(gè)人為基礎(chǔ)，再以總目標(biāo)上下貫通；如必須以部門(mén)為準(zhǔn)，不如以部門(mén)主管個(gè)人為基礎(chǔ)比較適宜。因?yàn)槿鐑H以組織為對(duì)象時(shí)，個(gè)人的成果和責(zé)任反而模糊不清，個(gè)人的責(zé)任感和工作動(dòng)力也會(huì)比較弱。

以工作能力提升為目標(biāo)時(shí)，如不以個(gè)人為對(duì)象來(lái)設(shè)定目標(biāo)，則失去了激勵(lì)的作用，與目標(biāo)管理的主旨相脫節(jié)。以業(yè)務(wù)績(jī)效的提高為目標(biāo)時(shí)，部門(mén)主管應(yīng)盡量征求下屬人員意見(jiàn)來(lái)設(shè)定目標(biāo)，可收到團(tuán)體合作的功效?？傊O(shè)定目標(biāo)時(shí)，無(wú)論以部門(mén)還是以個(gè)人為對(duì)象，一定要與執(zhí)行人員相關(guān)，并與組織的總目標(biāo)上下貫通，互相結(jié)合。

（二）目標(biāo)種類(lèi)宜在五項(xiàng)之內(nèi)

如果目標(biāo)過(guò)多，力量勢(shì)必會(huì)分散，將目標(biāo)濃縮在五項(xiàng)之內(nèi)比較合適。例如，某公司營(yíng)銷(xiāo)主管的目標(biāo)為滯銷(xiāo)庫(kù)存品減少20%，A商品銷(xiāo)售量增加15%，收款周轉(zhuǎn)率增為3，交貨遲延次數(shù)降為每月2次以下。

然后，再將目標(biāo)依照重要的程度、順序加以排列，明確重點(diǎn)，并賦予其較大權(quán)重。

如下表所示，在五個(gè)重要目標(biāo)當(dāng)中，應(yīng)特別重視A商品銷(xiāo)售量的增加這一目標(biāo)，應(yīng)給予其40%的權(quán)重，其他目標(biāo)依序排列。

各目標(biāo)的權(quán)重分配表

（三）所定目標(biāo)要與上級(jí)目標(biāo)有關(guān)

制定部門(mén)目標(biāo)時(shí)，必須是遵循著上級(jí)已定的目標(biāo)和方針。如果制定的目標(biāo)未能與上級(jí)目標(biāo)相一致，不管目標(biāo)多完善，也可能會(huì)對(duì)整體目標(biāo)和成果有反作用。

例如，銷(xiāo)售主管的主要目標(biāo)為“增加10%的銷(xiāo)售量”，則其所屬分區(qū)銷(xiāo)售員的主要目標(biāo)就要配合其主管所增加的百分比反映自己所需增加的百分比。

（四）與其他部門(mén)的目標(biāo)相互配合

各部門(mén)的目標(biāo)雖都按照總目標(biāo)分別設(shè)定，但這些同級(jí)目標(biāo)如果不做橫向的聯(lián)系與配合，則仍無(wú)法圓滿達(dá)成總目標(biāo)。

如果本身所定的目標(biāo)牽涉到其他部門(mén)，應(yīng)請(qǐng)上級(jí)協(xié)調(diào)，將此共同目標(biāo)列入相關(guān)部門(mén)之內(nèi)。

例如，企業(yè)要“減少客戶(hù)退貨數(shù)量5%”，正常而言，這一目標(biāo)已超過(guò)品質(zhì)管制的范圍，應(yīng)該視為生產(chǎn)經(jīng)理的分內(nèi)之事，因而將此目標(biāo)責(zé)成生產(chǎn)經(jīng)理達(dá)成，并由相關(guān)部門(mén)的品質(zhì)管制經(jīng)理予以協(xié)助。

（五）部門(mén)之間的目標(biāo)要彼此平衡

各部門(mén)的目標(biāo)并非各自為政地自行訂立，而是應(yīng)互相關(guān)聯(lián)的。橫向互相協(xié)助可以補(bǔ)足對(duì)方的不足，目標(biāo)的達(dá)成不但更容易，成效也更高。

例如，減少交貨的延誤不僅是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的目標(biāo)，也要由設(shè)計(jì)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)共同協(xié)作來(lái)完成。

（六）目標(biāo)要具體化、數(shù)量化

1、目標(biāo)要具體化、數(shù)量化

目標(biāo)內(nèi)容應(yīng)將目標(biāo)成果具體敘述。例如，如果目標(biāo)是“盡量沖刺業(yè)績(jī)”，顯然表述模糊，應(yīng)改為“A產(chǎn)品在乙地區(qū)本月份要鋪貨”。目標(biāo)具體化之后，要設(shè)法將目標(biāo)“數(shù)量化”。例如“多賣(mài)一些吧”，顯得消極、沒(méi)有魄力，應(yīng)改為“A產(chǎn)品本月份應(yīng)賣(mài)出1000臺(tái)”“A產(chǎn)品在乙地區(qū)本月份鋪貨率70%”。

所以，理想的目標(biāo)內(nèi)容應(yīng)將目標(biāo)成果具體敘述，而且要將應(yīng)在規(guī)定期限內(nèi)完成的成果以具體方式、具體數(shù)字表述。

例如“銷(xiāo)售成長(zhǎng)率達(dá)到20%”“B產(chǎn)品銷(xiāo)售額達(dá)到300萬(wàn)元”“產(chǎn)品鋪貨的經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)目200家”等。

2、使目標(biāo)具體化、數(shù)量化的工作步驟

具體化、數(shù)量化的工作步驟如下圖所示。

目標(biāo)具體化、數(shù)量化的工作步驟圖

3、難以具體化、量化的對(duì)策

有些目標(biāo)要做到數(shù)量化、具體化會(huì)有困難。例如，行政部門(mén)的目標(biāo)無(wú)法具體化、定量化，因?yàn)榻鉀Q對(duì)策是以定性法或以程序來(lái)表示的。

例如，有關(guān)“銷(xiāo)售手續(xù)的改善”，其工作目標(biāo)如下：

●現(xiàn)況調(diào)查（1～2月），目標(biāo)如下：

·與管理人員面談以獲得資料……1月

·銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程調(diào)查（圖表化）……2月

●改善提案（3～4月），目標(biāo)如下：

·改善架構(gòu)的制定和調(diào)整……3月

·提案報(bào)告書(shū)的做成……4月

●準(zhǔn)備實(shí)施（1月），目標(biāo)如下：

·向上級(jí)說(shuō)明

·向關(guān)系人員作簡(jiǎn)報(bào)

·準(zhǔn)備賬冊(cè)及各種規(guī)定……6月起實(shí)施

行政部門(mén)的目標(biāo)設(shè)定較為困難。比較好的方法就是“程序化”加上“評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)”。如財(cái)務(wù)部門(mén)，可用“每月決算縮短時(shí)間三天”或“傳票處理的錯(cuò)誤減少15%”等來(lái)代替；總務(wù)部門(mén)也可以用“日常消耗品、修繕等減少10%”“處理事務(wù)的時(shí)數(shù)減少8%”來(lái)代替目標(biāo)。

制造業(yè)部門(mén)年度目標(biāo)制定攻略已全篇完結(jié)

更多部門(mén)年度總目標(biāo)實(shí)戰(zhàn)范本表格 續(xù) 發(fā)

業(yè)務(wù)部年度總目標(biāo)、開(kāi)發(fā)部年度總目標(biāo)、資材部年度總目標(biāo)、生產(chǎn)部年度總目標(biāo)、品保部年度總目標(biāo)、行政部年度總目標(biāo)、財(cái)務(wù)部年度總目標(biāo)

下篇，制造業(yè)個(gè)人年度目標(biāo)制定攻略（一）

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