您當(dāng)前的位置: 首頁(yè) > 新聞動(dòng)態(tài) > 組織轉(zhuǎn)型的成功必然來(lái)自文化的轉(zhuǎn)變

上世界80年代初，GE遇到了一次大的危機(jī)，組織機(jī)構(gòu)林立、官僚氣氛嚴(yán)重，再加上第三次技術(shù)革命的影響，使其在市場(chǎng)上不斷被日本企業(yè)超越。眾所周知，杰克韋爾奇先生拯救了這只巨無(wú)霸，用“數(shù)一數(shù)二、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)”的做法告訴華爾街及世人“大象也能跳舞”。

它的成功之道也被當(dāng)時(shí)很多深陷泥沼的企業(yè)奉為至寶，大刀闊斧地開展改革。不過(guò)他們的大多數(shù)沒有GE那么幸運(yùn)，不僅沒能翻身，有的反而因此元?dú)獯髠?、很久之后才恢?fù)，更有甚者再也沒有復(fù)原。為什么同樣的管理措施但結(jié)果迥異?原因是模仿者只學(xué)習(xí)了組織調(diào)整的“皮”，忽略了其中的“神”。韋爾奇對(duì)組織結(jié)構(gòu)做物理“精簡(jiǎn)”的同時(shí)，在“文化重塑”上付出了大量的努力。在精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的最初幾年，雖然財(cái)務(wù)指標(biāo)立刻變得好看，但是存在不少隱憂：那就是機(jī)構(gòu)雖然精簡(jiǎn)了，但是那些事并沒有少;甚至因?yàn)闄C(jī)構(gòu)少了，每個(gè)人分?jǐn)偟氖虑楦嗔?。由于管理層被壓縮、精簡(jiǎn)，大量基層反應(yīng)的問(wèn)題、其他部門提出的方案，反而因?yàn)闆Q策者時(shí)間有限被拖延，這加劇了組織反應(yīng)的僵化。不少管理者、骨干因此擔(dān)憂企業(yè)未來(lái)、悲觀而離開。

每種組織管理模式，都需要配套的文化才能發(fā)揮其光芒。試想一下，如果身處智能時(shí)代的組織管理模式，仍然用小農(nóng)時(shí)代的思想來(lái)思考、解決問(wèn)題，智能組織的效果一定大打折扣、甚至南轅北轍。因此，組織管理之后，韋爾奇先生還花了不少時(shí)間和精力在轉(zhuǎn)變管理者和普通員工的行為思想模式上。而這些在組織管理結(jié)構(gòu)背后的努力和付出，并不為大多數(shù)模仿者學(xué)習(xí)和了解，所以他們東施效顰，跟著標(biāo)桿精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)、壓縮了管理者編制，但帶來(lái)的僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)上曇花一現(xiàn)的好處，便立刻陷入了更深的深淵。

這其實(shí)是很多組織轉(zhuǎn)型失敗的原因。組織轉(zhuǎn)型不僅僅是結(jié)構(gòu)的調(diào)整，還應(yīng)該包括制度流程和文化的調(diào)整。問(wèn)題來(lái)了：要怎樣做才能建立、培養(yǎng)適合新組織管理的文化呢?

第一個(gè)觀點(diǎn)是，成年人的思維、行為模式已經(jīng)基本定性

就拿國(guó)家這些年天天講的安全、環(huán)保為例，如果沒有三令五申還有嚴(yán)苛的處罰，恐怕沒有多少人會(huì)主動(dòng)自動(dòng)地實(shí)施。即使這樣，也仍然有人小動(dòng)作不斷?？梢姡D(zhuǎn)變員工的行為和思維模式是一項(xiàng)艱巨的工程，必須借助一定的配套措施來(lái)實(shí)現(xiàn)。

比如必要的理念灌輸。轉(zhuǎn)型過(guò)程中，需要旗幟鮮明地告訴員工當(dāng)前的管理導(dǎo)向，為什么調(diào)整以及鼓勵(lì)什么、不鼓勵(lì)什么，杜絕空洞的理論講解。很多時(shí)候，一項(xiàng)管理措施的夭折，不是因?yàn)樗缓枚遣槐焕斫?，不理解就是因?yàn)橹v的少、沒有講清楚。這些理念有時(shí)候需要要反復(fù)講、講反復(fù)，才能收到一定的預(yù)期效果。只有理念達(dá)成一致，才能轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)力、執(zhí)行力。

第二個(gè)觀點(diǎn)是所有的轉(zhuǎn)型，都是一把手工程

有一部分一把手調(diào)整完組織結(jié)構(gòu)后，就去關(guān)注“更為重要的事情”，期待“底下人”能把這些工作運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，這種奢望不切實(shí)際。一把手對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理、各項(xiàng)決策，管理層的重視度決定了執(zhí)行力度。如果一把手的注意力僅僅停留在組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整，那么結(jié)果一定是 “穿新鞋走老路”。一套完整的組織體系，除了結(jié)構(gòu)，還有責(zé)權(quán)、做事程序、信息管理溝通機(jī)制等等，這些可以由下屬來(lái)制定拿出一套完美的規(guī)則，不過(guò)缺少了一把手的重視，沒有幾項(xiàng)能夠被不走樣地執(zhí)行。在這方面，一把手發(fā)揮的作用不僅僅是在各種場(chǎng)合做理念灌輸，還要在制度執(zhí)行中維護(hù)“按規(guī)則辦事”的制度執(zhí)行者，為他們保駕護(hù)航。

第三個(gè)觀點(diǎn)是文化轉(zhuǎn)型需要時(shí)間培養(yǎng)，需要循序漸進(jìn)

“外化于行、內(nèi)化于心”，文化代表著員工的行為準(zhǔn)則和規(guī)范，它是組織成員長(zhǎng)達(dá)數(shù)年、逐步建立起來(lái)的行為共識(shí)，同樣要打破這一習(xí)慣，需要一定、甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。在這段時(shí)間里，除了灌輸理念、不斷的優(yōu)化制度流程之外，需要持續(xù)、組織開展必要的活動(dòng)?；顒?dòng)不僅能突出想訴求的理念，更重要的是通過(guò)活動(dòng)取得的成果后可以增強(qiáng)組織成員對(duì)理念的信心，形成正向循環(huán)、漣漪效果，價(jià)值觀從核心成員逐步推向全體成員。這一切都需要一定的時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)。

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