您當(dāng)前的位置: 首頁 > 新聞動態(tài) > 我們能從華為人力資源管理里學(xué)到什么

目前我國國有科研院所管理面臨的典型問題包括：戰(zhàn)略不夠明晰，組織和崗位管理混亂，薪酬激勵、績效考核難以落地和難以有效指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。

基于筆者的研究和同科研院所高層及人力資源部門的交流發(fā)現(xiàn)，目前解決這些組織和人力資源工作迫切需要改進的地方集中在:組織和崗位優(yōu)化、職位序列設(shè)計、建立績效考核和薪酬激勵體系、進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃以及完善人力資源管理功能和管理流程。很多國有科研院所在進行自我改革的時候都會對標(biāo)華為，那么我們能從華為人力資源管理里學(xué)到什么呢?

華為，全稱華為技術(shù)有限公司，作為我國民營科技通訊企業(yè)的領(lǐng)頭羊，自1987年成立，經(jīng)過半甲子的艱苦創(chuàng)業(yè)，一路披荊斬棘、創(chuàng)新創(chuàng)造，在國際通訊領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了從“一無所有”到“三分天下”，從“積極跟隨者”到“行業(yè)領(lǐng)先者”的跨越式發(fā)展。截至2018年底，華為已有18.8萬名員工，其產(chǎn)品和解決方案應(yīng)用于全球170多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。2018年，華為位居世界500強企業(yè)72位。能夠取得如此世界矚目的成就，一方面基于正確的社會產(chǎn)業(yè)洞察設(shè)想，形成并堅持了正確的發(fā)展思路和戰(zhàn)略路線;另一方面得益其高效的人才管理能力和人力資本投資回報率，華為把人力資源管理作為了商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵性因素。對于我國的國有科研單位，在人力資源管理方面，如何盤活員工活力，創(chuàng)造更大更好的價值，華為有很多值得借鑒學(xué)習(xí)的地方。下面我們進行一些簡要分析。

敢于直視自身短板，猛藥去疴及時糾偏

燒不死的鳥是鳳凰，泥坑里爬起來的才是圣人。對于很多國有科研院所而言，過去的成功不一定是未來的可靠導(dǎo)向，只有形成常態(tài)長效的自我批評糾偏機制，保持正確的航向，才能少走彎路。

及時糾偏，正視問題是基礎(chǔ)

華為人力資源管理的基本出發(fā)點，一是承認(rèn)勞動是公司價值創(chuàng)造的主體，二是用熵減與開放持續(xù)激發(fā)個體的創(chuàng)造活力，把個體勞動和創(chuàng)造活力放在基礎(chǔ)性位置來抓。而我們大型國有企業(yè)的“通病”就是工作組織過于穩(wěn)態(tài)，職工創(chuàng)造斗志減弱，組織活力下降，從而導(dǎo)致的就是創(chuàng)新驅(qū)動不足、迭代升級遲緩。作為科研單位，斗志和活力恰恰是創(chuàng)新創(chuàng)造的基礎(chǔ)和命脈，欲流之遠(yuǎn)者，必浚其泉源，要想公司在科技創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)造上有長遠(yuǎn)發(fā)展，必須解決組織活力這一根本性問題。

及時糾偏，分析批評是關(guān)鍵

華為糾偏的核心就是把自我批判打造成組織與個體自我糾偏的機制。通過充分的自我批判否定自己、剖析自己，以更好的改良自己。偉大斗爭首先從自我斗爭開始，當(dāng)前國有科研院所面臨的偉大斗爭就是解決人力資源管理出現(xiàn)的問題、矛盾和轉(zhuǎn)型升級，在研究透自我人力資源管理體制機制上的問題的基礎(chǔ)上，解決制約員工成才發(fā)展和創(chuàng)造活力的根本性問題，找準(zhǔn)病根、對癥下藥。

及時糾偏，改革改良是工具

改革的目的是提升組織的核心競爭力，改革不一定是革命，華為就是秉承的持續(xù)管理改良而非革命，講究因地制宜、因材施教。很多國有科研院所，因其屬性和社會職能的原因，需考慮社會責(zé)任、影響、職工穩(wěn)定、平穩(wěn)發(fā)展等原因，不能大刀闊斧的搞革命，但完全可以學(xué)習(xí)華為的持續(xù)改良模式，從內(nèi)控機制和人資管理體制入手，堅持問題導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向、價值導(dǎo)向，改進選人用人方式、改進薪酬分配方式、改進績效考核方式，從而盤活公司內(nèi)部活力，激發(fā)職工創(chuàng)造力，不斷提升組織的人力資源管理水平。

一、樹立鮮明價值導(dǎo)向， 以貢獻大小見高低

組織活力除了來自目標(biāo)牽引、機會牽引以外，很大程度上是利益驅(qū)動，只有以科學(xué)合理的薪酬分配體系和選人用人機制做基礎(chǔ)，做出貢獻的人得到應(yīng)有回報，組織才能保持持續(xù)的發(fā)展活力和激情。

1、以責(zé)任定回報，讓辛苦者心不苦

在華為，個人學(xué)歷、工齡、社會榮譽、社會職稱都不是員工獲得激勵的依據(jù)，責(zé)任結(jié)果是員工獲得回報的唯一基礎(chǔ)。華為把責(zé)任貢獻、多勞多得作為薪酬價值分配的基本原則，推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資管理制度，根據(jù)員工承擔(dān)的責(zé)任及在崗貢獻度確定員工薪酬水平。這與許多國有科研院所現(xiàn)下執(zhí)行的工資分配方式，及工資構(gòu)成產(chǎn)生強烈反差。當(dāng)很多人還為自己年功工資(工齡工資)、技能工資(職稱工資)斤斤計較的時候，華為已經(jīng)做出了“以百萬年薪招聘8位頂尖博士”舉動，其中年薪最高達(dá)201萬，這一方面說明了華為重視人才、搶占人才，更說明了華為開放的薪酬分配方式和先進的人才管理理念。雖然華為的“狼性文化”頗受爭議，但卻實實在在、真真切切的給企業(yè)創(chuàng)造了巨大價值和跨越式發(fā)展。 

2、以貢獻定回報，讓付出者有回報

華為在“以崗定薪”的同時，也構(gòu)建了用“合理的價值分配來撬動更大價值創(chuàng)造”的“后輪驅(qū)動”。意思就是看成敗論英雄、以貢獻大小論勝負(fù)。與華為員工相比，在華為員工傾心盡力開疆拓土、打拼事業(yè)的時候，一些國有科研院所的研究人員工作重點卻放在論資排輩、評職稱上，而非放在形成其核心競爭力上。華為對貢獻結(jié)果多以員工獲得獎金等進行短期激勵，避免員工“一朝獲得、一勞永逸”的弊端。如果只是滿足沉迷于過去的成績和光環(huán)，結(jié)果只會止步不前，影響個人和組織的發(fā)展。對很多國有科研院所而言，干多干少一個樣、干與不干一個樣，出工不出力、人在心不在等現(xiàn)象是阻礙科研進步和組織發(fā)展的攔路虎、絆腳石，在當(dāng)下必須予以鏟除。打破平均主義、破除“大鍋飯”勢在必行，不讓雷鋒吃虧，奮斗者必須得到回報，這才是公平合理的分配方式。 

3、以作為定回報，讓擔(dān)當(dāng)者有所得

要破除陳舊用人瓶頸，能上能下全看本領(lǐng)。華為樹立了“干部是自己打出來”的干部選拔理念。建立了在成功實踐中選拔干部、在關(guān)鍵事件中考察干部、在業(yè)務(wù)實戰(zhàn)中磨礪干部的干部管理機制。在干部選拔上，以“上過戰(zhàn)場，開過槍、受過傷”為基礎(chǔ)，基于責(zé)任結(jié)果，堅持基層一線導(dǎo)向，堅決抵制論資排輩、平衡照顧等，讓擔(dān)當(dāng)作為、敢闖敢拼的青年干部脫穎而出。在干部評價上，實施干部能上能下制，實施10%的不合格干部末位淘汰，用危機感促進干部擔(dān)責(zé)沖鋒。在干部激勵上，充分授權(quán)、鼓勵擔(dān)責(zé)，給火車頭加滿油，讓“大拇指”作用充分發(fā)揮出來。

二、構(gòu)建科學(xué)考核體系，成就更多科研尖才

正確評價價值，才能合理分配價值?？茖W(xué)高效的績效考核方式不但能保證公平公正的薪酬分配，更得起到樹立“風(fēng)向標(biāo)”、營造“正能量”的積極作用。

1、拉大績效差距，引導(dǎo)個人科研成才

科技創(chuàng)新是一念之間，個人的創(chuàng)新能力和創(chuàng)造水平直接決定某個行業(yè)或領(lǐng)域的水平和發(fā)展。華為的“個人英雄主義”非常適用于科技研發(fā)方面。通過發(fā)揮薪酬分配的杠桿與導(dǎo)向作用，將價值回報向創(chuàng)造更多價值的績優(yōu)者和奮斗者傾斜。強調(diào)激勵資源向科研一線傾斜，科研關(guān)鍵崗位要高于支撐服務(wù)崗位，獲得更大價值分配比重。為科研人員提供更優(yōu)厚的后勤保障和薪酬激勵，培養(yǎng)職工的英雄主義和愛國主義情懷，鼓勵職工在科研攻關(guān)、科技立項上創(chuàng)新創(chuàng)造、貢獻力量。

2、打包團隊績效，形成科研攻堅合力

既要考慮“個人英雄主義”，更要統(tǒng)籌好個人與團隊的創(chuàng)造力，學(xué)習(xí)華為構(gòu)建崗位組織、規(guī)模和考核管理機制?？傮w上以責(zé)任貢獻為基礎(chǔ)確定職位職級，綜合向考慮科研、艱苦和戰(zhàn)略性崗位傾斜的管理導(dǎo)向，形成了自具特色的職位職級體系，為合理評價在崗人員貢獻提供基礎(chǔ)保障。探索團隊績效，形成分灶吃飯、自我約束的組織規(guī)模彈性管控機制，建立以過往實際為基線、持續(xù)自我改進的資源投入管理原則，不斷提高組織效率。將工資性薪酬包與業(yè)務(wù)經(jīng)營與發(fā)展結(jié)果相掛鉤，將獎金包管理從“自上而下、人為分配”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白韵露稀@取分享”，促使員工將所有精力聚焦到業(yè)務(wù)經(jīng)營和發(fā)展上。

3、構(gòu)建人才梯隊，發(fā)揮個人最大能效

基于不同人才在公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的不同價值定位，按所承擔(dān)的責(zé)任性質(zhì)進行人才分類，按所承擔(dān)的責(zé)任重要性進行人才分層，構(gòu)架人才金字塔，為針對不同人群探索差異化人才管理機制打下初步基礎(chǔ)。建立了基本工資具有市場競爭力、短期激勵體現(xiàn)績效結(jié)果、長期激勵分享公司發(fā)展成果的薪酬結(jié)構(gòu)，及時回報人才的創(chuàng)造貢獻。堅持優(yōu)勝劣汰的賽馬文化，鼓勵培養(yǎng)優(yōu)秀人才，及時懲治低績效和懶惰職工，這些都是很多國有科研院所值得學(xué)習(xí)的地方。

踏平坎坷是坦途，斗罷艱辛再出發(fā)。國企改革和軍民融合是歷史發(fā)展的必然，人力資源管理是組織轉(zhuǎn)型發(fā)展的突破點和著力點，市場化背景下的國有科研院所如何改革發(fā)展、突破快進還要看人這一關(guān)鍵因素。做好職業(yè)發(fā)展、薪酬分配、績效考核等一系列管理體系的改良升級不可能一帆風(fēng)順、一蹴而就，需要具備刮骨療毒、猛藥去疴的魄力和抓鐵有痕、踏石留印的態(tài)度，這也是很多國有科研院所所缺乏的，那么如何在這方面進行突破呢，我們下次再進行分享。

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